如果把历史浓缩，我们就可以清晰地看到，历史的航向是由一个个重大的决策决定的。
那些正确的决策，往往具有很强的生命力，会长久地产生积极的影响，而那些错误决策，也常常会带来灾难性的影响，甚至使历史出现短暂的倒退。
现代管理之父彼得德鲁克说，管理者除了制定决策外还有许多事情要做。但是，只有管理者才有权制定决策。因此，制定有效决策是他们首先要具备的管理技能。互联互通时代，每个人都或多或少承受着决策带来的后果，最近暴雷的房企正在产生着这样的影响。相比成功者极具个性化的事后分析，更有实践意义的问题是，危机时刻，为什么高管会决策错误？
没有良好的信息环境
正确决策无从谈起
被雷军称为“中关村(000931,股吧)第一才女”的梁宁在《增长思维30讲》中提到，做决策的2个影响因素：一个是信息环境，一个是决策模型。其中信息环境是决策的依据，激烈的竞争中，往往谁获得的信息更全面更及时，谁就能获得市场先机。而市场下行的时候，更要盯紧信息环境。不少企业就是在这一步没做好，导致了一连串操作失控。
一 、信息滞后
房企每天都要接触大量信息，从宏观政策到微观企业各项业务数据，保证信息传递的流畅度是非常基础且重要的事。明源君曾写过一篇文章，《很多百强房企面临破产，老板是最后一个知道！？》，讲的就是企业内部信息流出了问题，导致房企老板不了解真实的企业情况，最后耽误了最佳决策时机，一马失社稷。
中小房企常由于任人唯亲等原因导致信息滞后，头部房企常由决策流程繁多等原因导致信息滞后，这也是众多房企在极力避免的，房企通过进行组织架构调整，缩短总部管理链条，减少了中间环节，加上数字化管理软件，来解决内部沟通效率的问题。
除了企业内部信息的传递，决策者自身的信息优先、信息广度也非常重要。我们在做的很多事情已经有优秀的实践者做出了成功的案例，当决策者有更多机会和当下世界有最深刻理解的实践者、观察者、思考者直接交流，就有助于做出更有远见的决策，做第一个吃螃蟹的人。这是信息滞后的决策者无法做到的。
二、信息不正确
房企如果能掌握及时有效的信息，已经是非常幸运的了。对信息的处理和加工，从中提炼出有效的规律考验各业务部门的专业能力。专业能力差可以提高，但最怕的是，内部管理出了问题，从根上就没有正确信息。
高周转模式下，每个环节的时间比较紧，有时明明需要一周做完的事情，一两天内就要交，团队只能敷衍了事，要么找以前的素材改改了事，要么直接照抄同行的报告。这样上交的调研数据，根本没有针对性可言，从基层就开始错，领导怎么能做出正确的决策？
这个时候，恰逢有的房企领导，几乎从来没看过一块地，也不参加公司的年会，也不主动和政府、金融机构的人打交道，只依赖下属给到的一堆数据和指标做决策，决策失误是必然的事。
当房企不缺信息，也不缺对信息解读的专业能力和流畅的信息传递，却依然做了错误的决策，这就与决策者个人的判断有关，而众多的判断失误，都是由非理性造成的。
都会毁于非理性决策
我们常把曾经的房地产市场比作一个赌场，而有人以“21点”为例，提出了在赌场胜利概率最高的方法：
1、选一个友好的赌场；
2、对玩儿法基本功滚瓜烂熟；
3、如电影《决胜21点》般精确地数牌；
4、在优势概率下，加大下注；
5、不管结果如何，始终如一地执行以上策略，情绪不波动。
聪明人能够做好1-4。但绝大部分人做不到5，因为它是反人性的。
长久以来，主流经济学告诉我们人类是理性的行为者，但事实并不是这样。行为经济学家研究，受到社会、认知、情感等因素，不理性才是可预见的，而对理性的错误假设会导致糟糕的结果。值得一提的是，行为经济学家罗伯特希勒是少数预测到2000年互联网泡沫和2008年房地产泡沫的经济学家之一。
一、幸存者偏差，只看结果，不看路径。
幸存者偏差指的是当取得资讯的渠道，仅来自于幸存者时，此资讯可能会与实际情况存在偏差。
幸存者偏差，是由优胜劣汰之后自然选择出的一个道理：未幸存者已无法发声。人们只看到经过某种筛选而产生的结果，而没有意识到筛选的过程，因此忽略了被筛选掉的关键信息。
做决策时，领导往往会搜索同类事件出现的结果，以此作为推理的重要依据。当代表性信息使人忽视其他类型的相关信息时，人就容易误入歧途。
比如有的房企盲目模仿头部房企的一些操作，拿高周转来说，高周转需要综合能力，公司制度、文化、各个部门之间的协调配合等等要素缺一不可，本来自己的增长还可以，却一味学习别人冲规模，再有其他方面出点差错，自己原本的规模也给冲完了。
还有的房企不看市场环境，一味想做高端住宅，高端住宅溢价能力高，但易受外部环境影响，经不起风吹草动，疫情、政策对刚需盘的影响不会特别大，而高端住宅的投资者需求并不是那么旺盛，一旦企业出现资金问题，高端盘再滞销就容易成为压垮骆驼的最后一根稻草。
所以对这种对突发情况应急能力低的项目，决策者要慎重考虑。
二、经验主义，盲目自信
假如有A和B两个决策，A成功率80%，B成功率20%。
常识来说每个人都选A，而有人选了A，失败了，有人选了B，成功了，这其中有运气的成分，但是一定不能说B的决策更好。
我们都知道，房企过去的快速发展离不开运气，早些年赚了不少钱，参与者、老板们就觉得自己做了正确的决策，开始自我膨胀，过度自信。这在房地产行业是非常常见的事情。有自信是好事，但是过度自信就会产生认知偏差，极容易做出不理性的决定。
具体表现就是一意孤行，听不进去别人的意见和劝阻。不少职业经理人起初会基于自己的判断给领导提出相反的看法，却被领导明确驳回。这样来回几次之后，职业经理人只会顺着领导讲话，领导在这样的环境中更加自信，当错误决策累加到无法扭转时，才想起来听听不同的意见，为时已晚。而这种决策起到的效果只有一个，就是让领导保持了短期的自我感觉良好。
我们现在常说某某人是“人间清醒”，抖客网，要做到这种清醒是很难的，尤其是当一个人在春风得意屡战屡胜的时候，有时候要怀着一些战战兢兢如履薄冰的谨慎态度，去反思自己。
三、损失厌恶下的非理性决策
损失厌恶导致的非理性决策也是常见的。
生活中，我们丢了钱的难受程度一般是捡到钱高兴程度的若干倍。通常来说，捡到钱后人们倾向于最大限度保护收益，规避风险。而在损失刺激下，人们常常愿意冒更大的风险去弥补损失。
企业决策者通常是我们认为的“聪明人”，但“聪明人”也会受此规律影响。通常表现就是孤注一掷。当损失带来的刺激度远远大于收获所得到的刺激度，企业战略决策者一般选择追求风险，为了挽回损失而愿意冒更大的风险。这就解释了为什么有的房企明明手里的项目大部分都在亏，却不甘心就此失败不愿意退出，又另外继续加杠杆，去做更多项目，加大投资进行最后一搏，最后反而深陷陷阱，无法自拔。
还有一种表现是犹豫不决，这在中小房企中尤其明显。亿翰智库在对G30房企的研究中，总结出中小房企最常出现的问题之一，就是战略不坚定，左右摇摆。
因为战略决策与实施的过程一般是一个时间较长的行为，而且各方因素错综复杂，实施过程中一旦遭受了损失就会影响到企业战略决策者的情绪，小房企不像大房企资源充足，做了决策之后，有了损失，承压能力差，就变个方向，及时止损是件好事，但是如果来来回回这么几次，可能连好的机遇也错失了。
非理性是人类区别于人工智能的最大差异，人类历史上很多卓越的成就也都是在电光火石的非理性状态下产生的，但承担着重要责任的企业决策者，必须学会面对理性与非理性的博弈。
危机时刻，决策更要反人性
房企一直都在强调跨越周期的能力，其实就是要持续做出正确决策，危机时刻的决策，更加考验决策者的心理状态。
前段时间万科的秋季例会上，郁亮又重新提到了“反人性”。他说有时候，人们会觉得历史是重复的，但真正重复的不是历史，而是人性。人性里在贪婪和恐惧之间的摇摆，人性里的趋利避害、追求舒适，这些都是难以改变的。在巨大的压力面前，做难而正确的事情，通常是反人性本能的，至少要经过阶段性的反人性，才有可能成功。
实际上生活中大部分成功者在面对决策时，看起来都是反人性的，他们如同阿尔法狗一样，每个决策点都是独立的，不受周围、历史成败因素的影响，反直觉，冷静的计算当下最大获胜概率，然后执行。
每一步都按照全局最优解做决策，是成功的第一秘密。管理者一方面要不断完善企业数据分析模型，给自己提供更多有效分析，一方面也要对人和机器的数据进行排序，明确哪些要依赖机器，而哪些决策只能由人类做出。
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原标题：【生死关头，房企高管为何频频出错？】 内容摘要：如果把历史浓缩，我们就可以清晰地看到，历史的航向是由一个个重大的决策决定的。 那些正确的决策，往往具有很强的生命力，会长久地产生积极的影响，而那些错误决策，也常常会带来 ... 文章网址：https://www.doukela.com/fangchan/21369.html； 免责声明：抖客网转载此文目的在于传递更多信息，不代表本网的观点和立场。文章内容仅供参考，不构成投资建议。如果您发现网站上有侵犯您的知识产权的作品，请与我们取得联系，我们会及时修改或删除。 |
