7月的北京望京小街依旧人来人往，但原本位于这条商业街上的每日优鲜总部却已人去楼空。楼道里的荣誉墙上依然记录着这家公司历年来的高光时刻，地上却满是员工搬迁时留下的办公用品与成堆的垃圾。

　　张鹏(化名)见证了每日优鲜办公区域收缩的全过程。据他所说，原本公司租借了万科时代中心A座的三到五层、B座的三四层用于总部办公，随后B座的三层与四层相继退租，到今年年初，剩余的所有员工都集中在A座的三到五层办公。

　　“最挤的时候，电梯口一出来就是工位。”张鹏说，大约数周之前，每日优鲜从望京撤离，全体搬迁至顺义博润科技园。

　　与办公区域收缩相对应的是接连裁员与业务裁撤。

　　7月28日，每日优鲜通过线上会议形式告知员工停薪停职，仅余人力、财务等行政部门留作善后。截至目前，仍有员工6、7月份的工资未发放，社保与公积金也存在断缴情况。

　　表面来看，山西东辉集团2亿元的股权投资尚未到账成为每日优鲜大规模撤离的导火索。据一份员工共享的录音文件显示，目前新融资仍在交涉过程中，每日优鲜已在SEC发布通告和备案，但由于目前并未完全交割，在投资款尚未到账前，拖欠的员工工资与赔偿金将暂缓发放。

　　面对资金困局，每日优鲜最终还是选择放弃赖以起家的前置仓业务。据界面新闻了解，7月27日晚，每日优鲜极速达业务已在全国范围内关停；7月28日，仅存的云超特卖业务也在下单时提示“本单购买商品在当前地址下无货”。

　　加之此前多次传出的供应商欠款及裁员消息、因财报难产与股价惨淡引发的退市风险，“生鲜电商第一股”每日优鲜已被推至悬崖边缘。

　　长期主义改造

　　2020年末，每日优鲜正进行组织架构的调整。包含极速达与云超次日达在内的超市业务由原先华北、华东等几个大区各自为政的赛马制转换为总部制。以搭建中台的方式弱化大区的管理能力，每日优鲜开始将部分职能收归总部——以每日优鲜副总裁李漾为核心，“招兵买马”搭建起了超市业务的管理团队。

　　与此同时，地方前置仓也开始由加盟转为自营模式。一位地方区域经理告诉界面新闻，2021年春节前后，自己所负责区域的转换工作就已基本完成，由原先放权加盟商转为统一管理模式。

　　一位业内人士表示，这一调整与每日优鲜所处的发展阶段有关。在经历过C轮的扩张期之后，2020年末的每日优鲜已处于证明自己盈利能力的阶段。“要争夺市场时，一定是要重前台的，当后续要以整体利润作为考量因素进行综合调配时，就要把资源放到中台。”

　　前置仓模式盈利模型难跑通是行业的共识。与彼时大热的社区团购模式相比，前置仓模式存在获客成本高、固定资产投入大、履约成本高等限制因素。据每日优鲜招股书显示，2018到2020年，每日优鲜调整后净亏损分别为22.15亿元，27.77亿元、15.89亿元。

　　强调用户体验成为李漾团队的着力点。一位每日优鲜中层告诉界面新闻，李漾所设定的OKR最终目标与用户增长、复购、粘性等强相关，在例会上也更关注用户运营相关指标。

　　2020年12月，每日优鲜完成F轮融资，获得了由青岛国信、阳光创投、青岛市政府引导基金战略投资的20亿元。资金到位后，围绕上述目标，2021年每日优鲜展开一系列内部筹备工作——李漾将此前分管华北时期推行的诸多项目开始向全国范围推广。

　　首先是加强对“全程冷链”建设，要求有条件的门店都配置空调以及相关探头设备；商品品类上也对水产、绿植鲜花等低保质期、高客单品类进行升级；针对员工形象则推出了“微笑行动”，对员工衣着服务都提出明确要求，成立稽核组对员工服务质量进行监督。

　　招股书显示，2020年其客单价为94.6元，在前置仓行业排名第一，但在有效用户数据方面则面临增长瓶颈。

　　2018至2020年三年间，每日优鲜有效用户数分别为508万、717万、867万，虽然总体数量有所上升，但同比增长率却在下降，分别为41.14%和20.92%。在截至2021年3月31日的12个月里，每日优鲜有效用户数则下降至789万。

　　高获客成本下，以用户体验为切口，通过提升商品丰富度来增强用户粘性、增加复购、最终提升ARPU(单用户平均收入)值，是生鲜电商的一贯思路。有业内人士向界面新闻分析称，李漾的做法大多围绕长期主义，长远来看这些事情是能够增值的。

　　战略落地困难重重

　　然而对于链条长、毛利低的生鲜产业而言，将正确的战略拆解为战术，并最终完美落地绝非易事。供需匹配、供应商管理、仓储、末端交付，任何一个环节出现纰漏都会影响到用户体验。

　　多位员工曾向界面新闻反馈，每日优鲜的供需匹配做得并不准确。上述区域负责人向界面新闻抱怨，“年年‘打西瓜’(以西瓜为重点做营销)，门店都是痛不欲生。300个西瓜我都收到过，什么概念？西瓜又叠不整齐只能平着放，店里人都下不去脚了。”

　　而每每遇到供大于求导致出现货损的情况，门店内的一线人员往往会因未能达到降本目标而被扣钱，“想起来就痛。”他说。

　　一位业内人士向界面新闻介绍，目前业内销量预测的逻辑大多以历史销量为基础，叠加如天气、外部舆情、地域等特殊变量以算法进行预测。从中心大仓、区域仓再到前置仓，从大品类到各SKU(最小存货单位)，数据维度越小面临的特殊变量越复杂，销量预测就越难。从这一角度来讲，每日优鲜2021年三季度SKU数已超5000个，在前置仓模式下对每个门店进行精准销量预测本身难度就很大。

　　另有每日优鲜前员工在采访中提及，每日优鲜的商品系统内商品属性、标签的体系变更很频繁，而商品属性中就包含着体积、重量等基础信息，门店也没有做货架管理系统，每个门店吞吐量缺乏实际数据，这些都会导致供需匹配的算法出现误差。

　　部门之间的沟通不畅是造成货损的另一个原因。上述区域负责人就表示，自己常常遇到类似情况：营销侧做营销策划需要进货，采购因为追求低价加大采购量，最后仓储压力全部来到门店，一旦营销活动不理想就会造成货品堆积、变质过期成为货损，影响用户体验。

　　李漾所推行的补强冷链举措提升了门店的库存能力。据该区域负责人描述，随着新组织架构的完善，部门之间的沟通也在改善。

　　但从数据上来看，货损的情况并未明显改观。据一位每日优鲜员工透露，“每日优鲜的果蔬品类货损率很高，一直都在想办法降损。”这些货损成为了额外的成本项。同时，由于内部管理的漏洞，时常出现电动车、货架的丢失，这也造成了部分损失。

　　另一方面，冷链改造、品类扩张、前置仓转直营等“长期主义”动作也带来了成本问题，对于短期内的毛利改善并无益处。招募水产园、为门店配备鱼缸、补强冷链设备等等都是大额投入。

　　随着每日优鲜赴美上市、面临财务报表的压力，这一矛盾就显得愈发明显。

　　上市即“入冬”