3月16日,屈臣氏母公司长江和记实业发布2022业绩,财报显示,期内屈臣氏中国区营收175.79亿港元(约合人民币154.69亿元),同比下降23%。值得关注的是,屈臣氏整体仍保持盈利状态,录得EBITDA息税折旧摊销前利润10.9亿港元(约合人民币9.59亿元)。

　　

    

　　

图注:屈臣氏2022年年报

　　

在美妆零售“至冷”的2022年,这份成绩单有些令人意外。

　　

2022年,受宏观经济形势叠加疫情因素,尤其是美妆两大重镇上海、广州的“停摆”对整个产业链带来影响,实体零售遭遇“生死劫”,关店潮迭起,渠道洗牌加剧。国家统计局数据显示,去年化妆品零售总额近10年来首次下滑,跌破4000亿元。企查查数据显示,2022年全年,共有1079家美妆集合店关停注销。

　　

据业内媒体对全国12个省份的本土化妆品CS店抽样侦查显示,多数连锁店受困于疫情难以保证正常经营,有些店铺甚至全年的停业总时间长达3个月。与所有实体零售面临的压力一样,尤其2022年疫情高峰期全国多个城市线下门店停业,高峰期屈臣氏门店近三成暂时闭店,对整体营收表现造成直接影响。如此背景之下,屈臣氏在疫情重创的第三年依然实现盈利,是为数不多没有录得亏损的大型零售商之一,展现了较强的经营韧性。

　　

此前,曾有媒体系统解读过屈臣氏在数字化转型方面重要的举措——“O+O模式”以及“OPTIMO品牌创新增长中心”,并以“冰淇淋哲学”来解读屈臣氏居安思危的经营精神。

　　

但如果穿过这些具体“操作”层面的方法论,再往里挖掘,在极其不确定的市场环境下,零售企业苦苦挣扎之际,屈臣氏抵御疫情大考的持续盈利能力究竟来自哪里?

　　

01

　　 　　

经营指标变了

　　

疫情加速了中国零售生态进程,线下线上走向深度融合成为业界共识。有业内资深零售人士直指这个大变局的题眼:“单纯靠渠道赚取差价的时代结束了,零售业的终极战争是用户资产的积累,是服务和效率之战”。通过为顾客创造更多价值,并获得持续不断的复购行为,企业将滚动利润雪球。

　　

从屈臣氏最近几年的一系列变化能明显地感觉到,相对于传统零售时代门店运营所关注的“坪效”“人效”“连带率”“客单价”“毛利率”等指标,屈臣氏正越来越关注“满意度”“留存率”“平均消费金额”和“平均消费间隔”等关乎“顾客生命周期价值(Customer Lifetime Value)”的经营指标。

　　

这在流量日益稀缺的当下,正显得越来越重要。 　　在内地市场30多年的经营中,屈臣氏已积累超2亿用户和6000多万付费会员,覆盖九成以上18-45岁国内都市女性,这一丰厚的用户资产是屈臣氏得以转变用户运营思维的基础。

　　

原本在传统的管理体系下,依据来自收银端和CRM系统的数据,零售商可以通过模型分析对顾客进行分层和分类,来进行有针对性的营销活动。但这无疑是非常粗放的,并且在传统的会员管理体系下,与消费者的触达链路是割裂的。

　　

大型零售企业要让所有的营销动作变得“透明”“高效”,少了更高级的工具和方法几乎是不可能的。

　　

屈臣氏修建了10余条能和消费者互动的“信息高速公路”,通过小程序、企业微信、社群等一系列手段很快地触达用户,例如BA企业微信与4300万名用户建立了一对一的沟通。

　　

在2020年之前,屈臣氏将全国门店和小程序打通融合,提出O+O模式塑造线下线上新场景,不仅对实体店销售额并没有产生冲击,相反,帮助屈臣氏消化了疫情对线下实体零售带来的影响。据悉,2022年屈臣氏线上销售依旧录得双位数增长率。

　　

屈臣氏前瞻性提出O+O模式,不仅可以整合“线下体验+线上便捷”主动触达顾客,更已经明确感知:未来零售核心不再是“运营实体门店”,而是“运营顾客”。

　　

在这个底层逻辑驱动下,屈臣氏对BA的定位是成为消费者“值得信赖的朋友”,能了解消费者真实需求,并及时提供解决方案。于是屈臣氏在总部培训中心每年安排超过3000名BA接受护肤、化妆、产品等多方面培训,更引入五星级酒店、航空业界的培训老师授课。

　　

这对她们的知识能力都有一个非常大的提升,尤其是BA认知上,从原来的仅在门店服务顾客,变为经营好与顾客之间的关系。这种以“用户运营”思维为主导的服务升级,规避了传统线下店促销贴花等注重单次成交模式的弊病,更易建立顾客的长期信任。

　　

    

　　

图注:顾客体验BA服务

　　

在新的零售模式和经营思维下,此前被零售界最为看中的“门店”本质也在发生某种重要的改变。

　　

O+O下,屈臣氏门店运营已突破了时间和空间的限制,对于线下高密度开店这种重资产模式的刚需开始下降,而商品无需物理分销到所有店铺,也帮品牌节约了大量库存管理的精力和资金压力。

　　

另一方面,在屈臣氏O+O模式下,门店变成了顾客服务体验场所,BA通过皮肤测试、SPA、妆容设计等有温度的服务建立起更强的用户粘性,延伸出具有社交属性的“第三空间”价值。屈臣氏逐步释放门店对消费者的体验价值,和传统运营思维下“遍地开花”开店计划不同,其对选址的要求发生了变化。综合疫情之下进店客流不稳定、租约到期等因素,大型零售企业适时优化店铺网络是健康的调整。2022年财报显示,屈臣氏在门店合理优化策略下,仍保持了超过3800家的门店规模。

　　

值得一提的是,2022年伴随城市店铺人流陆续复常,屈臣氏在新一线城市推出了不少位于商场中庭的“限时快闪店”,用以满足新兴下沉市场潜在用户的同时,为未来拓店选址试水。目前三四五线城市进店客流明显回升,而一二线城市门店则有客流回升迹象。随着2023年消费复苏回暖,屈臣氏计划开出300家以上的新店,门店规模有望恢复到疫情前水平。

　　

曾有与屈臣氏合作的美妆品牌商认为,和以往跑马圈地开店相比,O+O之下屈臣氏如今更在意一个城市有多少消费者进入了自己的生态圈,如何主动经营与顾客的长期关系。屈臣氏围绕顾客价值的经营指标,还整合了屈臣氏服务助手、企业微信、社群等多元触点实现精细化用户运营,进而延长顾客生命周期。目前O+O顾客消费频次、消费金额是纯线下用户的3.1倍,且运营后会员当月回购率提升近1倍。

　　

从运营“门店”转向运营“人”,这大概是屈臣氏在疫情重压之下,仍然能持续盈利的根本原因。

　　

02

　　 　　

新打法重塑“价值流”

　　

最近几年,在零售业界围绕屈臣氏的话题除了“O+O”,另一个最重要的词汇是“OPTIMO品牌创新增长中心”,有大量的文章和案例介绍其运营方式,但对屈臣氏为什么一定要做“OPTIMO”底层逻辑的探讨非常少。

　　

在协同共生的数字时代,企业核心竞争力的塑造不应该只关注企业内部,而是应该将视角延伸到企业外部和“创造消费价值”相关联的所有企业,塑造“价值流”。

　　

而在流量成本高企叠加媒介资源极度复杂且碎片化的背景下,美妆品牌们也深陷依赖KOL种草和主播带货的营销困局之中,且随着市场竞争加剧,普遍被流量裹挟进一步丧失了话语权。

　　

原标题：【深度∣扛过疫情持续三年盈利,屈臣氏的底牌是什么?】 内容摘要：3月16日,屈臣氏母公司长江和记实业发布2022业绩,财报显示,期内屈臣氏中国区营收175.79亿港元(约合人民币154.69亿元),同比下降23%。值得关注的是,屈臣氏整体仍保持盈利状态,录得EBITDA息税折旧摊 ... 文章网址：https://www.doukela.com/jc/209716.html； 免责声明：抖客网转载此文目的在于传递更多信息，不代表本网的观点和立场。文章内容仅供参考，不构成投资建议。如果您发现网站上有侵犯您的知识产权的作品，请与我们取得联系，我们会及时修改或删除。