几乎一半的工作时间，复星健康董事长陈玉卿都在外地出差。行程包括但不限于，去到集团控股、参股的50多家医院一线，和核心团队做沟通交流；考察潜在的投资项目，切身感受医疗流程和动线的设计合理性。往往，走进一家医院的卫生间，他就能估摸出这家医院的管理水平。

　　

今年3月，他在上海外滩边上的卓尔荟诊所见到了古山登隆——亚洲公认的美容医疗先驱，也是日本自由之丘美容整形医院的创始人。这是他们时隔4年后再次相见，也是古山登隆在疫情后首次来到中国，二人商谈了自由之丘与卓尔荟诊所二度续约的合作细节。

　　

     　　

自由之丘合作。(中间握手左为陈玉卿，右为古山登隆)来源：受访者

　　

4年前，复星健康刚开始布局诊所业态，在上海和北京分别成立卓尔荟(上海卓瑞综合门诊部)、北京星宜诊所，意图打入国内高端医疗需求市场。因此在产品打造上煞费苦心，比如，卓尔荟位于寸土寸金的上海外滩，面积2800平方米，装修豪华，2019年与日本癌研有明医院和自由之丘医院合作后，成立了癌症早筛中心和美颜中心，计划全部邀请日本医生坐诊，旨在打造高端的全科医疗诊所。

　　

然而，2019年底突如其来的疫情打乱了章法，众多民营医疗机构陷入生存危机，卓尔荟也不例外。受出入境政策影响，日本专家回到日本后难以返回中国，诊所战略面临重塑；客流下滑导致收入骤减，还要承担不菲的房租、水电、人员费用——犹如一场生死考验。

　　

彼时，陈玉卿还同时管理着旗下控股的其他14家线下医疗机构(含检验所)，压力值倍增。但在他看来，此时反而是一个“突围时刻”。“大家都停了，这时就看谁复苏得更快”，陈玉卿在接受《中国企业家》专访时谈到，复苏得快意味着自身的技术、口碑和实力过硬，而这与前期的布局、战略性的考量、资源的投入脱不开关系。

　　

很快，卓尔荟抓住了机会，重新翻身，近3年业绩逆势增长，原计划2025年实现盈利的目标预计提前两年完成。

　　

陈玉卿在复星体系内工作了13年，作为医疗老兵，他见证了行业民营医疗机构在需求和政策驱动下的高速发展，也经历了数次行业洗牌。

　　

近期以来，因为北京长峰医院火灾事件，外界的主流目光也再次聚集到了民营医院的管理和经营问题上。不过，先天劣势和激烈竞争下的民营医疗机构在过去几年的日子并不好过。

　　

我国卫生事业发展统计公报显示，2011年~2021年10年间，民营医院数量从8437家增长至24786家，占中国医院总量的比例从38.39%到67.72%。其中，2015年，民营医院数量首次超越公立医院。

　　

尽管到2021年，民营医院在全国医院总诊疗人次中仅占比15.8％，依然难以撼动公立医院这头大象，但分布在大街小巷的民营机构起着重要的补充作用。

　　

“投资大、投资期长、回报慢”，中国医院协会原副秘书长、广州艾力彼医院管理中心主任庄一强对《中国企业家》表示，相较于公立医院，民营医院在规模、人才、设备、患者资源等方面相对短板：一方面，民营医院规模相对较小、抗风险能力弱；另一方面，过去民营医院还是以消费医疗为主，主治一些轻症，也因此在过去3年中受到了一些严重打击。

　　

长峰火灾事件带来的又一次舆情“炙烤”，让民营医疗机构的处境更加艰难。不过，陈玉卿认为，从更长远的视角，战略性的思考和现实管理问题的研究，是时时要去思考、去做的一件事，外部环境的变化与否与此没有太必然的逻辑关系，但是战略需要根据行业、政策、经济的变化进行适当调整与修正。

　　

     　　

复星健康董事长陈玉卿。来源：受访者

　　

“医疗服务行业回归‘严肃医疗’本质，这是医疗机构持续面向未来的动力。”陈玉卿说。

　　

与自由之丘续约当天，卓尔荟诊所单日营业额创下历史新高，在陈玉卿看来，这是行业逐步复苏的信号。

　　

“这地方起码得亏5年”

　　

最初被猎头带到卓尔荟时，秦如洁医生首先就被诊所所在的地段和奢华的装修惊到了，她暗自揣摩着需要多长时间回本，心想：“这地方起码得亏5年吧。”

　　

秦如洁医生是上海卓尔荟诊所的CEO兼首席医疗官。2020年7月加入卓尔荟后，完整经历了诊所建章建制、组建团队、建立特色科室的全过程，也亲身感受了卓尔荟在疫情三年的艰难。

　　

在民营医疗机构当管理者之前，秦如洁医生在体制内上海一家公立医疗机构工作，医院无需担忧病人的来源，也有足够的政府拨款。秦医生一直是重点培养对象，多次被派送出去进修、挂职，日子过得顺风顺水。但过于安逸的“一眼看到头的人生”并不是秦医生的追求。从日本自费读博回来后，2020年7月她选择辞掉“铁饭碗”加入了具有日本医疗背景的卓尔荟。

　　

而当时，卓尔荟距离2019年底疫情停诊后重新开业刚刚2个月，日本专家因为出入境政策无法返回中国。重新招募国内医务人员后，又面对更艰难的处境：病人从哪里来？2020年一整年，秦如洁都在焦虑中摸索。

　　

医疗方面的具体工作她凭借过去的经历能够熟练上手，最大的挑战来源于：公立医院与民营机构的运营有较大区别。

　　

以科室组建为例，除了医疗部是“第一大部”，民营机构还会设有品牌部、市场部、营销部，这是民营医疗机构独有的科室，也就是说，需要通过自己的服务和品牌的产品力获客。

　　

此外，秦如洁发现，所在诊所每个科室还设有专门的科室运营：一方面负责内部运营的流畅，包括推出新的医疗服务产品、负责科室内部人员及流程的把控；另一方面需要与前端的市场和营销部门做对接，以获得更多优质病人。

　　

简言之，在公立医院，她不需担心有没有客源，但卓尔荟是一个新品牌，位于上海外滩附近一栋写字楼的六楼，且没有任何品牌外露，如何“自求活路”？

　　

占地约2800平方米的卓尔荟，一年光租金和物业就费用不菲，再加上60多位员工的人工支出，秦如洁背负着沉重的经营压力。入职当年，卓尔荟诊所的营收还不够当年的房租。

　　

     　　

来源：受访者

　　

拥有类似困扰的还有盛蓓，她是复星健康旗下北京星宜诊所的总经理。星宜诊所是一个全科综合的医疗中心，目前有30多个科室，占地6000平方米，员工70人左右。盛蓓则在非公医疗体系从业近20年，是“国内较早一批做高端诊所的人”，抖客网，她是在2019年加入星宜，从零开始做高端诊所。

　　

她的挑战来自于多方面：首先，就高端诊所这一业态而言，北上广一线城市已经有大批的竞争者；其次，想要找到专业且成熟的人才，尤其是高端医疗的人才，并不容易；此外，北京每个区对于诊所设置的规则要求不同，必须熟悉不同区属的不同规定和要求。

　　

原标题：【高端民营诊所讲述：如何挺过两次危机，从0到1】 内容摘要：几乎一半的工作时间，复星健康董事长陈玉卿都在外地出差。行程包括但不限于，去到集团控股、参股的50多家医院一线，和核心团队做沟通交流；考察潜在的投资项目，切身感受医疗流程和 ... 文章网址：https://www.doukela.com/jc/233714.html； 免责声明：抖客网转载此文目的在于传递更多信息，不代表本网的观点和立场。文章内容仅供参考，不构成投资建议。如果您发现网站上有侵犯您的知识产权的作品，请与我们取得联系，我们会及时修改或删除。