自今年初创始人黄光裕回归，国美备受关注，整个业界都在观察黄光裕如何带领国美在完全不同的商业环境中重拾昔日荣光。

　　《中国经营报》记者注意到，半年多以来，国美发生了诸多变化。比如联手拼多多、京东，与抖音合作。在业务层面，“真快乐”APP成为娱乐化社交化营销主阵地，并且挺进家装等全新的领域。上市公司国美零售(0493.HK)也有一系列的运作，比如与大股东达成三处物业的租赁协议，近期又与大股东敲定了五项资产的托管协议。

　　单独看这些动作，外界并不清楚黄光裕在下怎样一盘棋，逻辑又是什么。

　　10月11日下午，黄光裕、国美零售CFO方巍等出席国美零售媒体交流会，并对国美战略进行了解读，引发市场高度关注。

　　国美自2017年提出“家·生活”战略以来，已顺利过渡到“家·生活”战略第二阶段。这期间，国美以用户思维、平台思维、科技思维、闭环思维为指导思想，形成了线上平台、线下平台、供应链平台、物流平台、大数据&云平台、共享共建等六大平台系统，构建起全场景、全链路、全模式的零售生态闭环。

　　谈到国美“六大平台”的时候，黄光裕滔滔不绝、兴致勃勃，甚至掏出手机给大家演示，但也只是表示希望能“出爆点，但没有爆点也没有关系”，出言相当谨慎。“我们最基础的逻辑还是用商品、用服务来连接用户，零售业本质也是用户思维。”黄光裕说。

　　在黄光裕的主导下，国美依托既有能力和资源，将零售业全链路分为六个板块，在六大板块全面提升自身能力，并压缩全链路平均成本10%~15%，希望以这些能力为基础，与大B端、小B端、C端一起推动零售业回归本源，同时推动国美价值增长。

　　回归零售本质

　　《中国经营报》：今年年初，你提出国美要回到原有市场地位，后来我们看到国美有相当多的调整。我们应该怎么理解国美原有的市场地位，它是什么样子的？

　　黄光裕：国美的定位一直是做零售业，原来主要是做家电这一方面，国美电器大家很清楚。我们还是希望在零售业务上能取得更好的成绩。其中，家电这块我们过去主要是以线下为主，现在我想更好地推进这块业务的发展。同时，再拓展其他的行业。我们的规划是全品类的。这次我们主要是想推出这样的想法。

　　我想国美的定位还是以零售业为主导，实现方式是同时通过电商渠道和线下渠道，我们在零售业上将实现新零售的模式。

　　市场地位不能简单从规模去看。现在电商平台的市场规模比较大，但应该说电商与零售的定位是有所区别的。在某种意义上讲，我们是不一样的，我们是以“用户”为主导，通过商家来服务供货。我们是用零售业的模式给商家赋能，实现对用户的服务，而不是通过商户、通过B端去触达C端。在这里，看似一样都在卖东西，实施路径是不一样的。但是我们会吸收电商的优势，也会用到电商的一些手法，我们现在的六大平台里也会有电商的业务。在电商之外，我们还有其他五大板块。我们的电商业务最终也是通过零售业的经验和实力，打造真选商品频道，这应该说是用电商模式加上零售业聚焦服务用户的特点，将来通过严选商家这个频道来展现。

　　我们将会通过零售业+生活+内容社交电商的方式去占领市场，在市场里真正做到一个独特的企业模式。

　　方巍：我们做的是一个闭环的过程，在这个过程中可以看到国美主要是在回归零售业本质，零售的本质实际上是从商品和服务获取价值的。我们只是利用目前互联网以及平台化的技术手段，实际上还是要回到商品和服务的逻辑里面。

　　我们可以看到零售业发生的几次变化：一个是在2000年~2010年之间，零售业以线下连锁为主；2010年以后大家都向互联网方向发展；当互联网发展到一定程度，近年来大家又思考零售的核心本质并不是技术，而是用技术赋能做商品的服务，所以大家又看到“新零售”转回来了；2020年以后，特别是在疫情以后，大家已经看到零售的本质是什么，重新思考线上线下(48.570， -0.45， -0.92%)的共融性，零售的核心问题还是把端到端的供应链能力通过这些技术手段将其放大。国美现在做的就是这个，就是要回归零售的本质。而国美通过线上和线下的多渠道一体化，以及通过供应链之间的整合，可以把端到端的成本压缩10%~15%。

　　比如站在供应商的角度，他在一个渠道里面实现销售的成本一般是30%~40%左右；我们现在所涉及的整个链条，成本大约在25%。如果再加上视频导购等节省人力成本等手段，可能能削减到20%~25%。相当于如果是100亿元的生意，本来零售渠道里面要投入30亿~40亿元，在我们这里只要20亿~25亿元。省出来的5亿~10亿元，零售业、供应商、销售商可以进行重新分配，产生更多的利润。消费者在价格上也有了更多实惠，整个零售链条成本更加削薄。

　　成本越低自然就会把C端和B端都吸引过来。我们觉得，国美会成为2020年以后零售回归本质过程中的一只领头羊。

　　《中国经营报》：10%~15%的成本都节约在什么环节？

　　黄光裕：实际上我们做的是全面优化的方案，在各个方面都节约了很多，包括场景发生改变等。

　　方巍：供应商有两笔大账：一是价格里面销售折扣大约在15%左右，二是其他零售成本比如营销端的促销员成本等，这些大约是18%~20%，实际上这个18%~20%目前又分配在线下和线上。这两个渠道是不一样的。线下主要是人工费用、广告费用、场地费用等，即使产品卖不出去也要承担这部分成本。总体而言在线下就是人、货、场的固定成本，线上是变动的成本，线上销售需要一定的点击率才能有转化率，在流量端和广告端实际上是两个成本。

　　我们现在是整合线上和线下，作为变动成本的广告和流量的组配实际上是压缩在一个环节里。从供应商的角度来说，一次性投入广告，会员在线上线下串行的时候，获客成本是统算的。从固定成本层面来说，国美视频导购的技术手段，厂家不用再派太多的促销员，在人工成本上进行了相应的节省。在场地费方面，因为我们目前线上线下结合，线下体验线上下单，很多都是共享我们自有的资源。我们有店面端资源，变成供应商的展示资源，其实这是共享资源，线上线下连通，一店一页都是公开的。另外我们现在所用的供应链技术是自有的，不用厂家再投入。所以我们现在整个渠道大约是25%的平均成本。

　　站在零售商的角度，主要成本是广告投入，还要有视频导购人员技术作为支撑。我们零售端的成本大约是4.5个百分点，如果毛利率能做到6到7个百分点，其实我们自己也就赚了2个百分点。当然，毛利率越高，我们赚得越多。我们也可以把毛利率降低一点，通过销售价格回馈给消费者，或者变成厂家的销量。