编者按/ 人有生老病死，企业也一样，如果一家企业没有形成破坏性创新的能力，那么迟早有一天，它将败在企业生命周期的轮回之上。

　　国美，曾经开创了中国家电连锁经营的先河，也是第一个能在外资的围猎中胜出并独领风骚的民营企业。苏宁则紧随其后并实现了后来者居上的市场地位。2020年中国民营企业500强榜单显示，涵盖了苏宁易购、金融、物流、体育等板块业务的苏宁集团营收超过6000亿元。

　　然而，就在2015年之后，伴随电商时代的到来，家电消费的主场发生变更，从线下到线上，京东、天猫、拼多多，抖客网，乃至抖音都开始分羹家电零售市场，国美和苏宁开始腹背受敌。据《2021年中国家电市场报告》显示，京东以32.5%的市场份额位居第一;第二位的苏宁易购为16.3%;天猫为14.8%，位列第三;国美电器仅为5%，位列第四。

　　2022年8月19日，出狱18个月的国美创始人黄光裕宣告了其“重回巅峰”这一目标的失败，希望再向市场要三年时间来“超越历史最好水平”，现在看来，这一目标实现起来也相当艰难。苏宁面临的局势则更危险，且不说ST苏宁易购被江苏国资和一众产业资本持股，单纯是投资产业的数百亿债务就已难独善其身。

　　由此，30年的中国家电连锁产业，在这一时刻正面临骤变。我们关注国美苏宁，不仅仅是寻找其走向颓势的问题所在，更重要的，是因为它们是30年来一直是中国顶流巨头企业的代表，它们曾看到过未来，也付出了巨大的努力，却败在了当下这一时刻。回望这两个代表性巨头企业，我们希望找到推动企业跨出“轮回”周期的因素，助力企业重建新时代的生命力。

　　1.认知

　　被重置的效率和性价比

　　战略管理领域环境学派的代表人物约翰·迈耶曾尖锐地提出，“环境是企业战略形成过程中的中心角色，而战略则是环境的函数。”

　　但如何认知环境却是一个根本性命题。

　　2022年8月31日晚间，国美零售在港交所通告，2022年上半年，公司实现销售收入约为121.09亿元，同比下降53.5%;归母净利润约为亏损29.66亿元，对比去年同期亏损19.74亿元。

　　公开报道显示，“国美电器在财报中直言，上半年，全国疫情反复，线下商业受到明显影响;自疫情以来，线上商业也因物流受阻而受到影响。”

　　同样的，8月30日晚间，苏宁易购发布2022年半年度报告。通告显示，“苏宁易购上半年营收372.09亿元，同比下降60.25%;净亏损27.41亿元，扣除非经常性损益后，苏宁易购上半年净亏损27.57亿元。”

　　对于营收下降和净亏损情况，苏宁在财报中表示，“2022 年上半年零售行业发展持续承压，上半年社零总额同比下降 0.7%。根据中华全国商业信息中心统计数据，上半年全国百家重点大型零售企业商品零售额同比下降 14.1%。”

　　疫情的确是客观因素，消费不振也是客观因素，但是否是决定性因素呢?尤其对于当年占据家电零售市场半壁江山的巨头来说，这些客观因素的存在是否是导致自身落后的主因呢?要知道，在全球次贷危机背景下的2008年，国美也曾经保持了较高的增长与利润。

　　来看一下2022年二季报集中发布时期家电企业的营收情况：

　　美的集团财报显示，2022年上半年公司实现营收净利双增长：营业总收入1837亿元，同比增长5%;净利润160亿元，同比增长6.6%。

　　再来看格力电器，2022年上半年实现营业收入952亿元，同比增长4.58%;净利润115亿元，同比增长21%。其中，二季度实现净利润74.63亿元，环比增长86%。

　　而14年前的2008年，美的、格力、国美、苏宁的营收规模相当，基本都在四五百亿的水平，而今天，双方的收入规模和利润水平已经不在一个档位。

　　如果说美的集团和格力电器属于家电产业链的上中游领域，那么，同样在家电零售市场上的京东则更有代表性。

　　京东财报显示，2022年二季度京东电子产品及家用电器商品收入为1366.18亿元，比去年同期为1367.74亿元仅下降了0.1%。而一季度，京东电子产品及家用电器商品收入为1183.68亿元，同比增长13.8%。

　　显然，没有对比就没有伤害，即便家电零售市场面临需求饱和、消费不振，京东、天猫、拼多多，甚至包括抖音在内的这些电商玩家还是在家电零售市场上获得了巨大的收益。

　　事实上，作为京东零售全渠道战略的重点，京东家电专卖店早在2016年便开始在全国县级市以下开设。截至目前，京东家电专卖店已达到1.5万家，覆盖全国2.5万个乡镇、60万个行政村。根据京东家电2021年数据显示，农村市场高端家电的零售额增幅为61%，远超一线城市35%的增幅。同时，京东电器不断深耕线下门店网络建设，已经逐步建立起京东MALL、京东电器超级体验店和京东电器城市旗舰店，以及京东家电专卖店、京东之家、京东电脑数码专卖店等组成的全渠道矩阵。

　　家电行业人士张为(化名)告诉《中国经营报》记者，“观察龙头企业的布局可以看出行业市场的变化。15年前，国美和苏宁的连锁经营模式是主流，而近10年来，家电零售市场环境发生了重大变革，先是从线下到线上，从纯粹的门店销售时代到电商销售时代，再到新电商销售时代，技术、用户乃至整个消费环境的变化重置了这个行业的效率和性价比。”

　　在家电连锁时代，作为行业先河开拓者的国美，以“不满意可以退货”赢得了顾客的信任，建立了国美品牌的信用度，遍布全国的数千家门店，在那个信息不对称的时代解决人们购买家电的难题，创造了历史上的辉煌。

　　而在电商时代，用户至上，流量至上，首先占领用户心智的电商获取了最低廉的流量成本，而后来者则需要为此付出更高的代价。京东2021年财报显示，公司的年活跃用户数增加到了5.7亿。同期，拼多多活跃用户数为71931.69万人;手机淘宝活跃用户数为79081.51万人。

　　再来看苏宁和国美，2009年，苏宁耗资200亿元打造的苏宁易购APP正式上线，但截至2021年1月，苏宁易购活跃用户数为4878.52万人。国美线上电商则几经周折，从国美在线到2021年推出的“真快乐”APP，其月活跃用户也只是稳定在4000万人左右。

　　对比下来，差距非常明显。在张为看来，“如果企业跟不上环境变化的步伐，或者企业的战略认知和战略决策没有从根本上锁定新的时代和新的环境，那么就很难跳出企业生命周期的‘轮回’。”

　　银杉科创投资管理中心合伙人张伟明告诉记者，“在运营层面，国美苏宁这些企业龙头，虽然面对市场冲击进行了战略调整，但这些调整都是在原有的发展路径上进行的改造与升级，并没有从数字经济、互联网经济的逻辑底层进行真正的变革，只能跟随着京东、淘宝这些龙头的步伐，但体量太大采取跟随战术是很难在战略层面取胜的。”

　　2.失误

　　做加法还是做减法?

　　面对穿越“轮回”的挑战，企业到底是该做加法还是做减法呢?对于国美和苏宁来说，他们不约而同地选择了做加法。

　　2021年1月21日，国美正式宣布旗下“真快乐”APP抢先版正式运营。“真快乐”以“拥抱年轻人”为目标，主打社交购物和娱乐化购物，通过直播带货和娱乐化营销玩法，将目光锁定在年轻用户身上。2月，重新执掌国美的黄光裕发出豪言壮语，“力争用未来18个月的时间，使国美恢复原有的市场地位。”通过牵手京东、拼多多，为自己拿上一张电商时代的入场券，接着按其“娱乐化营销”战略，“真快乐APP”、“折上折APP”和“打扮家APP”三款APP被作为回归市场地位的“三板斧”。同时，国美希望借助“四位一体”的新格局来推进战略升级，实现国美“家·生活”战略第二阶段的新目标，即到2024年规模要达到5000亿元。所谓“四位一体”，是国美通过全面构建新平台格局、全力加速数字化进程、拓展强化供应链和服务优势、定义开启娱乐化营销赛道四个方面全面构建新平台格局。

　　然而，这些增加的板块并没有给国美带来既定的收入，反而占用了更多的资源，并消耗了成本。