随着新能源汽车尤其是电动车在市场的高速发展，区别于传统燃油车经销商门店的4S店业态，直营商场店业态已经成为新能源汽车销售的主流。无论是造车新势力，还是本土车企的独立新能源汽车品牌，抑或是传统车企的自主或合资品牌推出的新能源车型，都开始采用主机厂直营的商场店业态。

　　新能源汽车直营零售的普及，很大程度上归功于国内外几家新能源汽车市场的拓荒者。如某海外品牌在中国大规模地将门店开进商场，在传播品牌的同时，完成销售的快速提升。而追随其脚步进入该市场的其他造车新势力也利用(或者部分利用)直营零售模式在市场上开辟了一条新路。随着新能源汽车市场从尝鲜人群向大众人群的过渡，传统车企也认识到新能源汽车不再是选择题而是必答题，开始下定决心进入这个炙手可热的市场。但是留给传统车企的时间不再充裕，在相对局促的准备时间内，全盘学习已经被新势力论证过的直营零售，是一个相对稳健的选择。

　　随着传统车企的直营门店开始接受市场考验，一系列的挑战随之而来。根据普华永道每月的市场门店观察，传统车企门店样本在第一波大额定单收割完成之后，其新能源直营门店的单店订单数量以及线索转化率与新势力的成熟门店已经形成了较大差距。

　　究其原因，普华永道认为传统车企在新能源汽车直营零售模式的尝试上，仍在很大程度上受到传统汽车批售思维的影响。传统车企实际上从未真正参与销售环节，在参照新势力真正进入到零售环境并面临“Retail is detail(零售在于细节 )”的各种细节时，其在认知上依然存在的误区很大程度上影响了一线门店的效率。如果从直营销售的整体体系来看，这些误区存在于业态组合与差异化定位、直营销售运营的数字化系统、组织与激励、运营机制规范这些领域(如下图所示)。

　　误区一：零售业态组合与差异化定位

　　直营销售的第一个问题是要解决如何选择零售业态组合以及单个业态组合的差异化定位。部分新势力品牌明显使用效率导向的简易业态，另一些则使用体验导向的业态。但传统车企在进行业态设计时，除进行必要的对标研究外，还需深刻理解竞品在进行业态设计背后的“用户基础”，才能做出符合自身特点的直营零售业态组合。

　　新能源市场发展一日千里，是一个典型从“思想领先的先锋用户”向“思想开放的大众用户”跨越鸿沟的快速发展市场。新能源汽车领军企业建立直营零售业态之处的用户基础和今日已经完全不同。随着新能源汽车行业市场环境的逐渐成熟，大众认知逐渐提升，这对于计划进军新能源汽车行业的传统车企提出了更高的用户增长要求。先前新势力品牌采用的销售业态不一定适用于今日。

　　举例来说，某海外新势力品牌在早期进入中国时，曾经尝试过类似pop-up store(快闪店)的“巡展”业态，并取得很不错的效果。经普华永道测算，2018年“巡展”业态的高意向线索转化后的获客成本与商场店的高意向线索转化后的获客成本基本持平。但这背后是当时市场“先锋用户”表现出对新鲜事物的极大好奇心，形成了可观的巡展线索数量(平均一个为期10天的巡展可以收集到1,000条线索)，即经济的线索成本。因此即使巡展线索的转化率只有门店线索的五分之一，凭借低价的线索，巡展成为一个重要的线索来源(接近30%)。但如果放在今天，在市场的用户基础已经逐渐转向“大众用户”后，新能源产品同质化日趋严重的情况下，更加理智与保守的用户特征势必会影响巡展的线索数量与成本。想要通过沿用新势力品牌早期的零售业态达到一样的成果会非常具有挑战。

　　误区二：直营销售运营的数字化系统

　　新能源汽车直营零售领域从业者普遍认同系统工具在直营零售模式中的战略地位。行业快速发展，零售人员快速成长迭代，无论是从成本控制还是人员成长结构的角度看，都在指向“快速、敏捷、高效”。所以，旧的“传、帮、带”师徒成长模型，需要升级为更科学高效的系统指导流水线成长与运营模式。基于严谨的业务逻辑，可持续优化或灵活调整的销售系统成为直营大零售体系下运营的必备工具。

　　传统汽车销售的经销商管理系统(DMS)功能，对于零售的支持很小，更多是对于经销商的监管。此处惯有的误区在于，市面上现有的汽车销售系统工具，业务逻辑上并不能满足依据企业特点定制直营零售的需求。如果只是购买之后进行更改，并不能满足实际的业务需要，而且在系统底层架构上，原有的系统也并不能够复用。某新势力品牌初期从零开始，抖客网，在不依靠任何汽车行业现有系统的情况下，利用salesforce系统的线索管理体系，构建其销售运营的数字化体系。

　　直营体系下，如何让销售系统更好地服务业务人员，引入智能分析，更高效地实现管理，使销售系统面临着重构。举例来说，线上投放获取的线索会带着各类标签，如何在保护个人隐私的前提下，充分发挥大数据的力量，是挑战更是新机会。

　　误区三：组织与激励

　　当传统主机厂开始尝试新能源汽车直营时，销售团队的管理也在发生改变。从人才素质模型重构到组织架构升级，从人员发展体系设计到绩效激励方案规划，销售团队以往的管理手段产生了细微变化。大多管理者们首先认为一线团队在直营之后将直接受管理层领导，与企业共同成长。但是在对这些直营团队直接管理上，领导者往往会有使不上劲或者用力过猛的两种困局。实际上管理者需要做到“左手业务、右手人心”，既需要加强团队凝聚力，也要问一线要销量。除了对领导人本人的要求之外，也需要对销售组织与绩效有全新设计，原有经销模式下“一手交钱，一手交货“的简单方式不再奏效。配套的培训体系、荣誉体系、晋升机制和运营标准，需要一套完整的模型设计。

　　传统经销商对于一线的激励方案普遍是“低底薪，高提成”，销售人员能力偏重议价和“逼单”。但转型直营后，采用高底薪，吸引高素质业务人员，可能无法达到预期的激励效果。企业关注如何调整考核目标，在确保用户体验的同时，获得较高的成交转化率。传统经销商有库存资金的压力，主机厂通过压库和阶梯式的达标返利实现销量提升。直营后，终端的库存压力消失，如何保持每个店的销售压力，将是总部销售的重点工作。

　　误区四：运营机制规范

　　在商场里开门店这一创新模式会对销售的运营管理带来极大的挑战。把传统车企多年的批发管理以及零售指导用在亲自把控零售管理上，其中从直营零售门店的选址到转化之间不可或缺的“门店运营”，是另一重大误区。转变为直营模式的过程并非只是简单变更了门店的管理主体。直营门店是在相对4S店的大客流情况下完成销售目标，客户属性和数量决定了不能够在门店销售运营中忽略过程，直接进入结果导向。而现阶段传统经销商4S门店仍停留于结果导向，消费者进店后以议价、成交为主要目的，着重于产品销售的场景。

　　直营与经销模式不同，一线运营带来的流程体系保障、运营机制设计和动作执行落地，全部都再次印证到“Retail is detail”这句话的“直营大零售圣经”中去。举例来说：

　　选址：商场自身的客流，客质，车流和人流动线，都是全新的课题。

　　引流：传统车企更加习惯坐商模式的“守株待兔”，如何跨出这一步作为行商去招揽商场的客户。

　　接待：传统车企进店的都是意向用户，如何接待逛商场的用户；面对商场潮汐式的大客流，习惯于传统经销模式的销售人员可能较难适应。

　　试驾：商场都在闹市区，如何保证试驾路线的顺畅和用户体验是个难题。另外需要考虑的还有试驾车充电补能的问题。