根据披露的机构调研信息，5月9日，海富通基金对上市公司四川长虹（600839）进行了调研。

从市场表现来看，四川长虹近一周股价上涨4.19%，近一个月下跌2.08%。

基金市场数据显示，海富通基金成立于2003年4月18日，截至目前，其管理资产规模为1211.85亿元，管理基金数127个，旗下基金经理共27位。旗下最近一年表现最佳的基金产品为海富通股票混合（519005），近一年收益录得32.74%。

海富通基金在管规模前十大产品业绩表现如下所示：

基金简称基金代码基金类型基金经理规模（亿元）年涨跌幅（%）
海富通添益货币B   004771   货币型   何谦   409.75   1.98  
海富通中证短融ETF   511360   债券型   唐灵儿、陈轶平   101.90   2.1  
海富通改革驱动混合   519133   混合型   周雪军   87.77   1.19  
海富通稳固收益债券C   519030   债券型   江勇、陈轶平   36.43   2.67  
海富通瑞福债券A   519137   债券型   张靖爽、方昆明   34.99   2.44  
海富通瑞利债券   519226   债券型   刘田、陈轶平   34.84   2.31  
海富通货币A   519505   货币型   谈云飞   33.98   1.47  
海富通聚利债券   519220   债券型   刘田、谈云飞   29.69   1.99  
海富通收益增长混合   519003   混合型   周雪军   29.37   2.1  
海富通恒丰定开债券   005485   债券型   陈轶平   26.74   2.83  

（数据来源：同花顺（300033）iFinD）

附调研内容：

问：目前公司在供应链端的变化？

答：为持续激发各产业经营与发展活力，公司供应链体系也在不断优化、完善管理体系，通过总部搭建统一的采购管理体系，提能力、强资源、定规范，支撑产业发展。

　　（1）升级优化供应链管理目标及原则公司对供应链管理目标进行升级，制定了16个字管理目标：安全高效、成本最优、数智融合、产业协同。建立以安全高效为基础、以成本最优为核心，以数智融合为工具，协同产业单元创造价值。

　　公司优化了管理原则，在公司范围内推行统一的采购管理体系、统一的供应资源管理、统一的物料管理策略、统一的IT系统工具。

　　（2）建立分类分级管理机制在供应链管理上明确了分类分级管理，按标的物属性划分为物资、服务、工程三类，涵盖了供应链所有类别，统一归类和研究服务、工程采购制度体系和管理规范；建立供应链体系的分级管理要求。

　　（3）推行供应商全生命周期管理思想在供应商管理上，公司从原来只管合格供应商，向备案供应商、风险供应商全覆盖，抖客网，从只是在引入、使用、供货期间进行管理，扩张到了从需求、布局、寻源、引入合作，再到评定结果的应用，再到退出的全生命周期管理。

　　（4）加强风险防范体系建立内外监督体制，实行对人、对事的双圈管理。内部管理方面，建立了业务部门、合规部门、审计部门构成三道防线监督。外部管理方面，针对社会公众、供应商，采取问卷侦查、长虹智慧供应链平台公开的监督渠道进行外部防控。

问：公司内部的子公司涉足的领域非常广泛，如何提高内部的协同性？

答：公司构建了全面的总部平台组织体系，促进各业务协同发展。公司持续加强战略、投融资、高端人才培育、风控、供应链、营销等能力建设，提升总部平台运作效能，助力公司战略和目标的落地与实现。

问：公司在提效降本方面，有做哪些改革？

答：公司坚持以效率为王，推行效率和产品能力向经济效益转化的策略举措，产业经营持续良性，如：公司彩电业务的整体运营效率持续提升。通过效率观念根植，紧贴市场需求，强化产品快速交付，持续提升用户满意度。建成了“5G+工业互联网”智慧工厂，关键工序自动化设备率达100%、物流自动化率达95%，同时减少SKU种类等；海外坚持“以柜定产”，坚持产销供一体化，提高直发比例、降低库存总量，提高库存周转率，以此提升资金效率。

问：公司黑电业务后续规划是什么？

答：公司坚持以“合理商业库存周转持续提升”为核心牵引目标，践行“效率为王、产品领先、对标对阵”的经营方针，全面推进电视产业线负责制和全价值链一体化经营，不断深化国内营销转型，持续夯实产品研发、制造及供应链能力，确保经营质量得到持续稳步改善。

问：公司是家电品类最全的集团企业之一，各业务协同体现在哪些方面？

答：公司面向智慧家庭大力拓展家电各品类，坚持以场景为驱动、以用户为中心、以服务定义的硬件产品为基础，打造智慧家庭生态圈，推动各品类协同发展，为用户提供物联网家电产品、智慧家庭成套家电和系统方案。

问：家电品牌建设方面，公司是怎么规划的？

答：明确“长虹”、“美菱”主品牌定位，规划梳理品牌下产品类别，持续优化品牌沟通方式。打造“CHiQ”品牌，塑造“高端新国货”形象，拉动高端消费，提高品牌溢价。

问：参考同业，黑电业务是否有盈利能力提升的可能？

答：公司坚持围绕“一个目标”，紧扣“三条主线。不断加强内部能力建设，降本控费，同时，公司深化国内营销转型，优化营销组织与策略，拉通产品价值链经营，开展场景化、套系化及数字化营销。不断提升毛利率。

问：在采购层面，公司有很多上游零部件子公司，如何实现采购效率、资源整合？

答：公司以终端产品经营和市场为导向，建立产业协同、区域协同的工作沟通机制，拓宽信息互通、资源共享等运行模式，提高采购业务效率。

　　（1）加强上下游信息互通，提升资源优势外部方面，组织原材料供应商与公司零部件子公司的技术交流，分析产品行业趋势，提升技术水平，推动材料成本优势，进一步增厚公司盈利空间。

　　内部方面，建立销产供研常态化沟通机制，在计划需求、库存管理、行情分析等方面实现并行决策，提高采购效率，降低存货管理风险。

　　（2）强化产品线间资源协同，增强成本管控推进大宗材料集采分销，促进产品线间资源互用，增强原材料规模效应的成本优势。

　　在产品线间建立了协同机制，实施对各产品线使用的物料通盘对标分析，挖掘成本机会点，促进资源整合，进一步提升公司经营效益;