根据披露的机构调研信息，5月9日，天弘基金对上市公司四川长虹（600839）进行了调研。

从市场表现来看，四川长虹近一周股价上涨4.19%，近一个月下跌2.08%。

基金市场数据显示，天弘基金成立于2004年11月8日，截至目前，其管理资产规模为10612.76亿元，管理基金数278个，旗下基金经理共41位。旗下最近一年表现最佳的基金产品为云计算AH（517390），近一年收益录得40.83%。

天弘基金在管规模前十大产品业绩表现如下所示：

基金简称基金代码基金类型基金经理规模（亿元）年涨跌幅（%）
天弘余额宝货币   000198   货币型   刘莹、王昌俊、王登峰   6871.71   1.63  
天弘云商宝货币   001529   货币型   刘莹、王登峰   665.10   1.87  
天弘永利债券B   420102   债券型   姜晓丽、张寓、杜广、赵鼎龙   230.69   3.69  
天弘弘运宝B   001391   货币型   李晨、王登峰、田瑶   110.61   1.75  
天弘中证光伏C   011103   股票型   刘笑明   95.18   -0.16  
天弘现金管家货币E   002847   货币型   刘莹、李晨、王登峰   93.39   1.7  
天弘300   515330   股票型   陈瑶   71.14   3.89  
饮食ETF   159736   股票型   沙川   62.11   1.71  
天弘安利短债C   010169   债券型   刘莹、柴文婷、程仕湘   60.57   2.25  
创业板ETF天弘   159977   股票型   林心龙   60.32   -0.17  

（数据来源：同花顺（300033）iFinD）

附调研内容：

问：目前公司在供应链端的变化？

答：为持续激发各产业经营与发展活力，公司供应链体系也在不断优化、完善管理体系，通过总部搭建统一的采购管理体系，提能力、强资源、定规范，支撑产业发展。

　　（1）升级优化供应链管理目标及原则公司对供应链管理目标进行升级，制定了16个字管理目标：安全高效、成本最优、数智融合、产业协同。建立以安全高效为基础、以成本最优为核心，以数智融合为工具，协同产业单元创造价值。

　　公司优化了管理原则，在公司范围内推行统一的采购管理体系、统一的供应资源管理、统一的物料管理策略、统一的IT系统工具。

　　（2）建立分类分级管理机制在供应链管理上明确了分类分级管理，按标的物属性划分为物资、服务、工程三类，涵盖了供应链所有类别，统一归类和研究服务、工程采购制度体系和管理规范；建立供应链体系的分级管理要求。

　　（3）推行供应商全生命周期管理思想在供应商管理上，公司从原来只管合格供应商，向备案供应商、风险供应商全覆盖，从只是在引入、使用、供货期间进行管理，扩张到了从需求、布局、寻源、引入合作，再到评定结果的应用，再到退出的全生命周期管理。

　　（4）加强风险防范体系建立内外监督体制，实行对人、对事的双圈管理。内部管理方面，建立了业务部门、合规部门、审计部门构成三道防线监督。外部管理方面，针对社会公众、供应商，采取问卷侦查、长虹智慧供应链平台公开的监督渠道进行外部防控。

问：公司内部的子公司涉足的领域非常广泛，如何提高内部的协同性？

答：公司构建了全面的总部平台组织体系，促进各业务协同发展。公司持续加强战略、投融资、高端人才培育、风控、供应链、营销等能力建设，提升总部平台运作效能，助力公司战略和目标的落地与实现。

问：公司在提效降本方面，有做哪些改革？

答：公司坚持以效率为王，推行效率和产品能力向经济效益转化的策略举措，产业经营持续良性，如：公司彩电业务的整体运营效率持续提升。通过效率观念根植，紧贴市场需求，强化产品快速交付，持续提升用户满意度。建成了“5G+工业互联网”智慧工厂，关键工序自动化设备率达100%、物流自动化率达95%，同时减少SKU种类等；海外坚持“以柜定产”，坚持产销供一体化，提高直发比例、降低库存总量，提高库存周转率，以此提升资金效率。

问：公司黑电业务后续规划是什么？

答：公司坚持以“合理商业库存周转持续提升”为核心牵引目标，抖客网，践行“效率为王、产品领先、对标对阵”的经营方针，全面推进电视产业线负责制和全价值链一体化经营，不断深化国内营销转型，持续夯实产品研发、制造及供应链能力，确保经营质量得到持续稳步改善。

问：公司是家电品类最全的集团企业之一，各业务协同体现在哪些方面？

答：公司面向智慧家庭大力拓展家电各品类，坚持以场景为驱动、以用户为中心、以服务定义的硬件产品为基础，打造智慧家庭生态圈，推动各品类协同发展，为用户提供物联网家电产品、智慧家庭成套家电和系统方案。

问：家电品牌建设方面，公司是怎么规划的？

答：明确“长虹”、“美菱”主品牌定位，规划梳理品牌下产品类别，持续优化品牌沟通方式。打造“CHiQ”品牌，塑造“高端新国货”形象，拉动高端消费，提高品牌溢价。

问：参考同业，黑电业务是否有盈利能力提升的可能？

答：公司坚持围绕“一个目标”，紧扣“三条主线。不断加强内部能力建设，降本控费，同时，公司深化国内营销转型，优化营销组织与策略，拉通产品价值链经营，开展场景化、套系化及数字化营销。不断提升毛利率。

问：在采购层面，公司有很多上游零部件子公司，如何实现采购效率、资源整合？

答：公司以终端产品经营和市场为导向，建立产业协同、区域协同的工作沟通机制，拓宽信息互通、资源共享等运行模式，提高采购业务效率。

　　（1）加强上下游信息互通，提升资源优势外部方面，组织原材料供应商与公司零部件子公司的技术交流，分析产品行业趋势，提升技术水平，推动材料成本优势，进一步增厚公司盈利空间。

　　内部方面，建立销产供研常态化沟通机制，在计划需求、库存管理、行情分析等方面实现并行决策，提高采购效率，降低存货管理风险。

　　（2）强化产品线间资源协同，增强成本管控推进大宗材料集采分销，促进产品线间资源互用，增强原材料规模效应的成本优势。

　　在产品线间建立了协同机制，实施对各产品线使用的物料通盘对标分析，挖掘成本机会点，促进资源整合，进一步提升公司经营效益;