第三，生鲜的竞争对手拿着一杆秤的老太太坐在你门口，就能对你有杀伤力。这不是做一个大的百货店，路边的小贩小摊与你不是同一个温度，无法与你竞争。但生鲜领域恰恰在低维度竞争。

　　思考后，我突然发现，我们不再是个零售商。

　　做生鲜难，是因为找不到学习的榜样。

立足社区辐射1公里生活圈，钱大妈打造品质便民生鲜店

　　第一，如果未来你的门店是亿万级的，没有有效的管控方式是很困难的；第二，生鲜会永远陷入午休无止的价格战。我们从创业开始，在合肥历经了六年，几乎把所有的友商都超越了。但旧潮退去又涌新潮，又来了新的对手——年年价格战，年年抢位置。

　　很多传统的线下企业都觉得线上部分占比太少了，如果能做到15%-20%，那就就幸福了。

　　这位朋友发现，生鲜传奇的蘑菇做得非常有特点，不仅品种多，有二三十款蘑菇，而且品质非常好。但似乎放在店里面，消费者却看不出来。

　　更重要的是那天我正好去这家店，正好店长要离职，生鲜店三天不管就不能看，我看了后非常生气，乱得一塌糊涂，缺货、到处都是垃圾。我当时就说把这个店关了，开着没有意义，还丢脸。

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　　今天，大家如此热衷小业态，放到七八年前简直不可思议。

　　这件事情给了我重大启发，我们要从传统超市的商品组合和价格营销，向品牌推广和品牌营销甚至品牌塑造转型。

　　如果真正深刻理解这个词，其本身是个贬义词。因为，当时我们在做大型卖场时，突然发现对我们冲击最大的不是电商，而是那些烘焙店、水果店和零食店等。

　　当时，我们对此曾很不屑。后来，为了破解他们，我们尝试把超市按阿米巴的方式分成小业态。最开始的初衷是为了解剖、剖析，没想到却被他们同化了。所以，乐城就改变了自己原有的商业策略，由原来的大型卖场专做做垂直的主题超市，改为做小业态的集合。

生鲜中国行走进佳和商业：生鲜全品类自营背后的战略定力

　　现在很多菌菇不知道往哪里卖，因为他们与超市也不在一个频道上对话。所以很多菌菇都卖到了批发市场，也卖不上好价格。同时，有很多种植户，有很好的菌菇品种也不敢种，因为种出来也卖不掉。

　　当问及消费者觉得这个店品种多不多？多多少时，最夸张的说多一倍多，最少的也说，与以前比，多了20%-30%。

　　我一直在这个店当营业员，研究这个模型怎么进一步进化。消费者的观感非常奇怪，要知道这个店里，没有加产品，与所有生鲜传奇的产品是一样的。因为我们是标准化的门店，我也不可能为这个店单独拓宽品种。

　　我们天天说，我们自己是个制造型零售企业，我们已经制造出了大量的产品，甚至我们有自己的加工厂。

　　路边小摊小贩带着一杆称在你超市门口坐下来，甚至在你门口摆个西瓜摊会卖得比你更好。

　　生鲜传奇的Logo很小，我们突出的是品种，比如这是花菇，抖客网，这是金针菇。

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　　我们原来有20多种蘑菇，还有20多款干菌类是分散开的。接下来，我们把蘑菇的半成品也放在一起。

　　当我们把这些品种都撤掉之后，由2800多个单品缩减到2200种，但给消费者的观感却是我们更多了。

　　事实上，生鲜传奇自有品牌酱油是大同代工的，是真正的中华老字号产品。而且在酱油的定价上，原本就低于同类产品。再加上又打折打得多，但实际上却没有效果，这个事情让我们很苦恼。

　　现在很多生鲜业态的连锁，实际上是伪连锁，并不能对生鲜进行管控。

　　这时，我们才发现。做品牌的套路，与我们完全不一样，他是站在一个品牌的角度去思考和做事。

　　第七代店改了哪些？

　　我们把所有的专柜加起来，发现可以与大卖场比丰富性了。我们做了一个调研，消费者说这家店变大了，但其实是缩小了一半。

　　生鲜这件事情客观讲，到今天为止，没有任何一家企业跑通。生鲜传奇到今天为止，已经六年了，很多人去生鲜传奇看物流中心、看七代店，很多人找到我答题解惑，我们做生鲜的就是在不断度劫，希望找到解决方案。

　　正好有这么一家店，有四百多个平方。疫情改变了很多，原来这家店址选在小区主门，但疫情把这个门封了。在改造这家店之前，这家店就卖八九千块钱，是最差的店。

　　朋友建议我把蘑菇做成一个品牌打造，所以他做了一套方案。“中国好蘑菇”一叫出来，就站在这个行业的尖端了。

　　这是生鲜传奇董事长王卫在由灵兽传媒主办的“2021中国零售创新峰会暨小业态发展大会（第七季）”上的演讲。

　　略有删减，下为演讲全文：

　　生鲜传奇在去年基本已经跑通了，在前三季度已经盈利了。

　　何为商品组合？以酱油商品组合举例，比如做中高端超市，可能会卖李锦记、海天，再加上千禾和一些日本等进口品牌酱油。消费者一看，就知道这家超市是中高端；如果做中低端超市，可能还是海天、李锦记，但再往下做一点便宜一些的加油，消费者就知道这家超市是中低端的。

　　如果没有好的软件系统和管理技术，根本无法对上百家的生鲜企业进行有效管控。

　　我们以前做超市，无论是定位还是营销，其实只做了两件事。第一，是商品组合；第二，是价格策略。

　　但生鲜一旦做大，做到20家以上门店的时候，你会发现极其艰难。当做到100家店以上的时，就不得不使自己成为一个真正的高科技公司。

　　经过思考，我们发现，当自有品牌足够多的时候，生鲜传奇品牌的定位就模糊了。

　　小业态管控难题

　　后来，我们做了一次调研，发现14%的消费者对生鲜传奇的自有品牌非常忠诚，68%的顾客使用过生鲜传奇的自有品牌。但还有14%天天在生鲜传奇购物的顾客不知道生鲜传奇有自有品牌。

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腾讯持股谊品生鲜45% 成最大股东