他走访了海信在欧洲、日本、东南亚、北美洲的市场，花了很多时间拜访国内外企业——制造业、新能源、互联网领域的都有，与其他家电同行的关系也热络起来。一次，在拜访福耀玻璃董事长曹德旺时——后者正在福耀科技大学建设工地办公，他顺势推销了海信的空调，事后他打趣道：“曹总做了十分正确的选择，选了海信空调，后来还采购了我们的校园管理系统。”
贾是土生土长的山东人，有着山东人典型的真诚谦逊，偶尔也不乏质朴的幽默——同是山东老乡的作家莫言就有着类似的“标签”。拍摄的时候有一个小花絮，摄影师提醒他“是否要摘下手表”，他一下子反应过来，大方回应，“没关系，这表不值钱。”
这也决定了，他不是那种激进冲动的改革者，但这不妨碍他的改革决心。
他揭开了海信低调的幕布，从幕后走到台前，是海信第一个开通个人公众号的高管，也是唯一的一个。一次，由于相关负责人对后台投诉处理延误，他还发了脾气——这不常见。大多数情况下，他给员工的印象都是人如其名——谦谦君子，愿意放权，甚至鼓励下属敢于争论，“管理权威是通过领导力、包容度、带领团队打胜仗赢来的，不是靠高高在上，容不得别人讲难听的话得来的。”
眼下，他正带领十万海信人打一场硬仗。
“领导要警惕被需要的满足感”
《中国企业家》：海信营收超过2000亿元，员工超过10万人，如何治理可能的“大企业病”?
贾少谦：应该这样讲，大企业病很大程度上是因为责权利的不协同产生的，所以不管是大公司还是小公司，都可能存在大企业病。
当大企业病出现时，一定是已经成为企业的共性问题了，在某一个子公司出现，在另一个产业板块也会有，所以不要企图只去解决单一问题，那是抓病状，而没有找到病灶。真正解决大企业病还是要在顶层上做文章，不断对标，不断自我检视。
我们的变革主要是在顶层解决问题，这样才能抓根本，而不是抓末端。当然，这也是一个很痛苦的过程。
《中国企业家》：海信正处于这个变革中，痛苦具体来自于哪些方面?
贾少谦：因为有大量的既得利益者，这个“利益”未必是指金钱。一个旧的体系和规则之下，一定会产生很多旧的习惯和方法，人最难的就是改变自己，这是逆人性的事情，但是企业家往往要做的就是逆人性的事情。
所以大量的变革真的是从变思想开始，比如说授权分权，上面的人未必愿意放这个权，因为握在自己手里才放心，下面的干部也很习惯有问题就问领导，这样自己不用担什么风险，上面的领导还乐此不疲，满足于那种被需要的感觉。
《中国企业家》：你也会有这种心理吗?
贾少谦：都有，天性都是一样的。被需要的感觉会让自己踏实，自己有成就感。但是想想，100人时，这样做是可以的，1000人——处理起来很麻烦了，1万人就更不可能了，海信10万人了——要还是这种文化，就等于制约了组织的活力和发展，就像家长紧盯着孩子，孩子就只能是温室花朵，长不成参天大树。
《中国企业家》：你自己改变的一个习惯是什么?
贾少谦：最近刚刚下了两个新要求。
过去海信的干部给领导出的很多是问答题：拿着问题过来，领导作答完，他拿着答案走了;稍微有一点“良心”的干部，出一个填空题，大部分东西都有了，关键的空让领导填;我现在告诉他们，不要给我出填空题，更不要问答题，而是要有答案的选择题，就是告诉我有ABCD四个方案，你的选择是什么，理由是什么，我可以就此给建议。这样的话，以后每个人都能成为一节动车车厢，而不是说我一个火车头，不断加煤，拽着大家往前走。
第二个是汇报要更简短，用5分钟、500个字说清楚，写太多PPT，都是废话，说明根本没有弄清楚本质，一个干部如果抓不住实质，就成为不了一个好的领导者——不要用所谓的勤奋来证明敬业。
“我喜欢不听话的干部”
《中国企业家》：作为千亿集团的掌舵人，如何避免决策失误?
贾少谦：谁都会犯错误，因为决策决的是未来不确定的事情，错误无法避免。但重要的一点是决策一定要有底线意识，就是要想清楚：如果失败了，我个人也好，企业也好，能不能承受得住这种失败?如果答案是肯定的，就说明大方向是没错的。如果压根都不想底线和风险，在决策流程里是缺少一个重要环节的，靠的就是一厢情愿了。
所以一定要有底线意识，要有风险意识，企业要冒险，但企业不能冒生死风险，只要没有生死风险的决策，在很大程度上来讲都是可以考虑的。
《中国企业家》：你遇到过“生死考验”的决策场景吗?
贾少谦：我讲一个负责业务板块时的事情。记得在七八年前，当时有合作伙伴不太讲道理，采取一些强迫式手段逼海信接受一个条件，那时我是产业板块总经理，我就跟团队商量：第一，假如退出合作，海信损失多大?对方损失多大?第二，这个损失我能不能承受得住?第三，有没有办法找到一块其他的增量来弥补?
这三个问题考虑好，最后我就采取了一个相对激进的措施，全面退出了合作。当时很多人说，“你胆挺大的，在海信历史上从来没有人敢这样做过，行业里也没有人敢这么做，这是初生牛犊不怕虎。”
《中国企业家》：相当于也没有跟集团领导商量，就决定了?
贾少谦：没有。因为跟他们商量反而会更难决策，很可能会造成一些尴尬——不过后来双方高层都介入了，毕竟不愿意两败俱伤，双方又都退了一步，恢复了合作。
我确实不是一个特听话的干部。人要听话，但是要言听计从的话，恐怕就有点机械，任何事情都要因时、因地、因人进行调整。上面一句话本意都是好的，但是到做的时候就发现，如果生搬硬套这句话，反而完全背离了这个指令的发行初衷，那就不是一个好干部，只能是一个听话的干部。
《中国企业家》：现在你是董事长了，会喜欢这样的下属吗?
贾少谦：我乐意他们不听话，我管的干部，很多确实也不听话。
作为一个企业最高领导者，必须要包容，要用员工的优点，就要包容他的缺点，不是要某一个干部努力弥补他的短板，更多是要通过机制发挥他的长处，无数人的长处就能够成就海信;反之，不能容忍缺点，你把他缺点拿走的同时把长处也拿走了，最终损失的是企业。
所以除非涉及到大是大非的原则性问题，比如在海信，报了假数、欠供应商的钱等行为，这些肯定是零容忍的，涉及到企业的文化和价值观的问题不能争论，我不能让你拆了这堵墙，但你吆喝两声，墙又不会有损坏。所以只要想明白这个道理，有干部没有按照你的意见去办，或者他当众顶撞你，或者你给他布置三件事就干一件事，这些都不重要。
《中国企业家》：遇到这种情况，你心里会觉得不舒服吗?
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原标题：【对话贾少谦：海信需要更多“不听话”的干部】 内容摘要：他走访了海信在欧洲、日本、东南亚、北美洲的市场，花了很多时间拜访国内外企业制造业、新能源、互联网领域的都有，与其他家电同行的关系也热络起来。一次，在拜访福耀玻璃董事长曹 ... 文章网址：https://www.doukela.com/keji/267182.html； 免责声明：抖客网转载此文目的在于传递更多信息，不代表本网的观点和立场。文章内容仅供参考，不构成投资建议。如果您发现网站上有侵犯您的知识产权的作品，请与我们取得联系，我们会及时修改或删除。 |
