中国HR软件已经走过了近三十年的历程,到了而立之年。HR软件创业者跌跌撞撞,走到今天确实不易。2022年,在国内HR厂商陆续尝试进入公开资本市场的前景下,HR软件行业的发展将迎来一个节点。

　　回头看,当我们与不同的创业者交流,从不同的视角去看行业时,就像从不同的部位做历史切片,你会发现更多不为人知的历史细节,更多对未来有价值的东西。

　　今天的故事从十年前的一个抉择开始。

　　一、独立前行:HR SaaS变局下的坚定抉择

　　独立的HR SaaS前途在哪儿,被并购还是去上市?尽管多年过去,这个问题还经常被圈内人讨论。

　　2012年前后,HR软件行业发生了几起引人关注的并购事件。

　　2011年,全球排名第一的企业管理软件提供商SAP斥资34亿美元并购了HR SaaS 厂商SuccessFactors(“SF”)。SF 2001年成立于美国硅谷,以绩效管理模块起家,2007年成功在美国纳斯达克上市,公司通过兼并的方式迅速发展成一家人力资源全模块的公司。SAP的并购额大约相当于SF 2011年营业额的十倍。

　　为了与SAP抗衡,扩大公司在SaaS市场的份额,2012年企业管理软件提供商Oracle再次出手,以19亿美元的代价并购了HR SaaS厂商Taleo,此前在2004年Oracle已并购了人力资源管理软件提供商Peoplesoft。

　　同样在2012年,全球排名第一的中间件软件提供商IBM也花了13亿美元并购另一家HR SaaS头部厂商Kenexa。Kenexa于1987年成立,总部位于美国,2005年就已登陆纳斯达克,在全世界27个国家和地区设有分支机构。

　　Taleo和Kenexa都是SF的主要竞争对手,可见SAP、Oracle和IBM在HR SaaS领域的竞争之激烈。美国SaaS是中国同行的老师傅,在那个时期,无论是PS、SF、Taleo还是Kenexa,这些头部HR SaaS厂商相继被并购,那么独立的HR SaaS厂商前途在哪里?创业的尽头就是被并购吗?

　　有人做出了自己的选择。在IBM并购Kenexa的时候,Kenexa中国合资公司肯耐珂萨(KNX)创始人沈健没有套现退出,而是选择独立出来,走一条更为艰难和长远的路。

　　沈健的履历非常耀眼,他于1993年作为优秀毕业生毕业于上海交通大学自动控制专业;随即进入当时全球第二大计算机公司DEC,并于1996年成为DEC公司大中华地区最年轻的部门管理者;1998年担任COMPAQ(康柏)中国公司的销售总监;2000年初,沈健创立中华英才网上海分公司,这是公开信息中他与HR行业产生交集的起点。

　　2008年,Kenexa进入中国市场并与沈健创立的润杰(R&J)合资,共同开发中国市场,同时沈健担任Kenexa全球高级副总裁兼亚太区总裁。2012年10月,在Kenexa被IBM并购后,肯耐珂萨公司在中国成为一家独立的民营企业。

　　那些年,沈健抱着一份信念:一定要打造一家属于中国市场的优秀HR SaaS企业。因为在与Kenexa合资期间,他看到了全球领先的HR SaaS,也在服务全球客户的过程中,深刻体会到国内市场的差距,所以坚信中国市场的HR SaaS是值得努力的方向,从而选择独立经营。

　　哪怕这会遇到很多困难挑战,哪怕这是一场未知的旅程。

　　二、内在动力:深谙中美SaaS 差距与企业HR痛点

　　实际上,IBM当时给Kenexa中国合资公司开出了较高的价格,但沈健拒绝了套现的诱惑——因为他想做点事情,想为市场带去一些改变。

　　还在沈健创办中华英才网上海分公司的时候,他就想用科技的力量来改变企业招聘难的局面。当然,招聘难只是企业HR的其中一个痛点,在更大的层面,他想用人力资源技术提高企业的核心竞争力,帮助中国企业降本增效,让中国企业成功,就像美国HR SaaS厂商为客户所做的那样。

　　沈健当时的身份不仅是Kenexa中国区董事长,也是美国Kenexa全球高级副总裁兼亚太区总裁,对于中国HR SaaS和美国HR SaaS存在的差距,他更有发言权。

　　“当时,整个中国HR SaaS市场都不成熟,甲方不如美国的甲方成熟,而乙方也没有美国的乙方成熟。甚至在2022年的今天,乙方对SaaS源头的理解深度仍处于一个较浅的层次。”沈健说。

　　SaaS的本意是Software as a Service(软件即服务),但国内大量厂商还是把HR SaaS当成简单的工具来理解——变成了Software as a Software(软件即软件),忽视了SaaS的本质是要“交付价值”。

　　沈健认为,造成这种认知偏差的原因在于,HR SaaS或者人力资源科技的发展存在两个阶段:

　　阶段1是人力资源管理中基础管理、入转调离流程的数字化、云化,以数据的形式在云中进行存储、计算、分析。阶段1是基础,实现了记录和搜索,没有阶段1就做不到阶段2的事。

　　阶段2是激发员工与组织活力,发挥人力资本价值的阶段。这个阶段加入了人力资源管理科学,将专业理论和计算机算法结合,对人力资源管理全过程的数据进行分析和洞见,形成决策促进和预测支持,这样能够真正帮助企业发挥Human Capital(人力资本)的价值,实现降本增效和竞争力的提升。

　　从中国整个乙方市场来看,由于对HR SaaS的真正内涵理解不够,很多人的理解还普遍停留在阶段1,而美国市场如今已经走在了阶段2,他们的主流是在向分析、体验的方向发展。

　　或者,我们可以这样理解:HR SaaS是一道“数学+语文”的综合题。

　　HR SaaS的源头是人力资源管理,这是一个复杂而科学的学科。在中国,人力资源管理理论也在不断发展,从人事管理到人力资源管理,从人才管理到人力资本管理,理论和实践都在不断发展。这就是所谓的“语文题”。

　　如果我们只是将HR SaaS的理解停留在第一阶段的工具层面,为客户提供的产品只是一个技术工具角色(“数学题”),没能输出管理理论或理念去指导企业的HR数字化实践。

　　比如,企业的战略要落地,目标要分解,每个团队的目标是什么,每个人的目标是什么,每个人应该如何发展,彼此的协作关系是什么?企业的文化、组织能力建设如何借数字化来提升?企业的敬业度调研、文化调研、组织能力调研、360调研等等。这些场景的数字化产品都需要有对人力资源管理深刻的理解,因此,如果做不好“语文题”,HR SaaS也很难做好。

　　三、品牌觉醒:从“潜水艇”到头部HCM SaaS

　　肯耐珂萨从原来的合资体系独立出来之后,并没有立即从此前的外资企业角色中抽离,在这样的惯性中发展了几年。

　　2015年之前的两三年,沈健把那时候的肯耐珂萨形容为“潜水艇”,因为当时外界很多人以为他们被IBM并购了。肯耐珂萨依然把自己看作是Kenexa理念的传承体,在原有的品牌势能下低调做事,也正是因为这样,早期的肯耐珂萨对品牌的传播和打造未予过多的关注。

　　真正的改变是在2015年之后。

　　这一年被称为企服元年,To B企业受到了资本的青睐,企服赛道站在了聚光灯下。肯耐珂萨也获得了两轮融资,分别是东方富海投资的A轮和摩根亚洲基金投资的B轮。但让沈健感触最深和出乎意外的是,肯耐珂萨的竞争对手包括模仿者甚至自己的代理商,都纷纷崛起。

　　那些率先拥抱资本的厂商,在市场上也往往拥有更大的声量,而作为人力资源软件领域的资深玩家,肯耐珂萨在市场上面临的形势较为尴尬:要么有人认为它被IBM并购了,要么有人对它一无所知。

　　外界的风云变幻促使肯耐珂萨的品牌意识开始觉醒,作为创始人,沈健意识到肯耐珂萨不能只顾低头拉车,还要抬头看路,要把公司的故事讲出来,正本清源。