6月25日，在招商银行召开的2020年度股东大会上，有投资者提问招行行长田惠宇：“招行优异的基本面已得到市场公认，但目前个人投资者普遍觉得招行的估值贵，对于不同银行的区别还没有清醒的认识。招商银行的护城河到底在哪儿？”田惠宇在回答时表示，在商业模式上没有一成不变的护城河，如果不主动求变，抖客网，昨天的“护城河”就有可能变成明天的“沼泽地”。

“当然我们也清楚地看到，2.0模式红利的边际也在递减，我们对2.0模式充满危机感。所以三年前我们开始探索3.0模式，三年前提出打造金融科技银行，去年提出开放融合和轻文化，今年进一步提出了打造大财富管理价值循环链。”田惠宇说。

田惠宇把“轻型银行”的模式叫做2.0模式。在这种模式下，招行主动降低规模扩张的速度，更多地在业务定位、业务结构和资产质量上寻求红利。2014年以来，招行就没有再进行过普通股融资，而且ROE一直保持在15%以上，每股收益基本同步于利润的增长，每年现金分红保持在30%以上。

二是数字化的挑战。尽管招行已初步具备线上财富管理的能力，但和互联网相比还是刚刚开始，特别是在数字化线上线下的结合方面，如何结合提高投入产出效率，甚至改变整个投入产出模型，还有很长的路要走。

“投资者都喜欢用‘赛道’、‘护城河’这样的词，但从企业的角度看，我觉得这个词有点问题，画面感太强，给人惨不忍睹的感觉——让人联想到孤城苦战、孤城自救，还要随时面临降维攻击。从企业经营的角度，我不太喜欢用这个词，我个人比较喜欢用一个老词——核心竞争力。从核心竞争力的各元素来看，招商银行在公司治理、体制机制、服务创新、市场定位、经营理念以及组织文化这六个方面，我们自己认为还是有一定的特色。”田惠宇说。

“真正做投顾，对我们的专业能力、监管环境，甚至收费模式，无论哪一条都是一个巨大的鸿沟。这个鸿沟如果不跨过去，就很难说是真正的财富管理机构。”田惠宇表示。

一是内部融合。要以大财富管理逻辑主线，把各个业务串起来，整合内部力量，有效地作用于市场、服务于客户。具体体现在各类客群的双A系数（AUM/资产）、托管资管投行各项业务数据表现非常好。

他认为，到今天为止，可以初步做一个定义：“什么是3.0模式？就是大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+轻文化的组织模式，三位一体共同构成招行的3.0模式。”

回到“护城河”的讨论，田惠宇认为，在商业模式上没有一成不变的护城河，如果不主动求变，昨天的“护城河”就有可能变成明天的“沼泽地”。

“大财富管理”进展与挑战

当然，挑战也是显而易见的。田惠宇认为，“零售业务是十年磨一剑，以大财富管理价值循环链为逻辑的3.0模式也是刚刚提出来，到最后做成需要一个长期艰苦甚至曲折的过程。”

三是服务升级。年初招行组建财富平台部，近期又升级私人银行服务，打造两栖战队，服务私行客户及其背后企业的各类投融资需求，目前进展顺利。

二是对外开放。构建了一个更加开放的财富平台，目前已有8家银行理财子进入平台；同时招行推出“招阳计划”，搭建潜力基金经理的成长平台，进展较好。此外，招行还开放运营平台，让各类优秀的资管机构到招行APP上服务客户。

一是风险管理能力的挑战。传统银行的风险管理能力要面对更复杂、更多元化的风险形态，尽管招行内部提出六全风险体系，但要做好落地还需要长时间打磨。

他表示，其中，长期、持续、稳定的公司治理结构使得招行在战略执行上也保持长期可持续；另外，招行一直坚持走差异化的发展道路，从“一次转型”、“二次转型”，到“轻型银行”、“一体两翼”，再到今天的大财富管理，自始至终坚持自己的市场定位，不断深化。

经济观察网 记者 老盈盈  招商银行的护城河到底在哪儿？

商业模式上没有一成不变的护城河

三是客户服务模式的挑战。招行提出以客户为中心，客户价值智商，但从根本上还是销售导向，没有从根本上转向价值导向，这个转型是非常痛苦的。

此外，田惠宇也提到了打造“大财富管理价值循环链”过程中较为直接的三个挑战：

今年初，招行提出打造“大财富管理价值循环链”，并作为未来五年的工作主线，田惠宇在股东大会上透露，目前“大财富管理”进展比较顺利，效果也比较好，主要体现在三个方面：