近期，海底捞发布通告表示，将于年底前逐步关停300家左右经营未达预期门店，此次关停不会裁员，同时宣布启动“啄木鸟计划”改善经营。快速扩张后及时刹车，足见海底捞的魄力和果断。

　　外界普遍关注海底捞关店会产生什么影响，是否会就此一蹶不振，不裁员的底气又是什么？理性分析，从海底捞当前的经营水平、关店调整的时机、采取的应对措施以及行业发展趋势来看，海底捞仍然是中国最大的连锁火锅餐饮企业，发展前景并没有那么悲观。

　　战略收缩不可避免

　　海底捞在对外声明中表示，部分门店经营未达预期主要源于2019年开始的快速扩张策略。资料数据显示，2019及2020年全年海底捞分别新开门店308家、544家。2021年上半年新增299家，截至2021年6月30日，全球门店总数达1597家。

　　快速扩张给海底捞造成了几个困扰，也就是声明中提到的：部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设的不足。

　　对此，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在其“协同共生论”里提到，数字化背景下，组织管理最难的就是边界。边界如果拓得太宽，可能就会无法驾驭。边界不开放，其实你是不能共生。如果边界很窄，你就没有价值跟别人交换。

　　对企业经营者而言，这就是个两难的问题。快速扩张和高质量发展就像跷跷板的两端，两边均衡用力才能保持平衡，两手自然都是要抓的，但力度的均衡是个很微妙的事情，期间必然是有误差和调整的。只要两端都还没有掉下去，哪怕波动再大，这个游戏还是可以玩下去的。

　　坦白来说，从海底捞关停门店的举措来看，其对问题的研判和反应还是挺及时的。今年8月，海底捞2021中期业绩报告披露，已将区域统筹教练模式改进为区域经理管理模式，同时董事会新增七位执行董事和两位独立非执行董事。加上这次关停门店，海底捞还是一家做事较为果断的企业。

　　同样的情况在星巴克也发生过，2000年-2008年八年间的疯狂扩张，给星巴克带来门店数量4-5倍的增长，却导致营收与净利润表现不佳，股价大幅下跌，直到2008年创始人霍华德·舒尔茨重返一线才采取关店等变革行动。与之相比，海底捞今日之情况虽然相似，但危险程度还远不及星巴克，采取举措的时机也要好于星巴克。

　　按照科斯的企业边界理论，确保企业在边界内效率最高、成本最优，这样组织才具有竞争力。从这一角度去理解海底捞的关店举措，可以发现企业的规模增减是有一定规律的，服务于“效率最高、成本最优”原则。星巴克如此，海底捞亦是如此。

　　星巴克采取关店调整措施后，在2009年7⽉发布的Q3财报中，实现08年第⼀季度以来的⾸次盈利增⻓，公司重回正轨。到2010年财务年度，星巴克收益增长达到了创纪录的107亿美元，全年营业毛利增长13.3%，创下历史最高点。从关店到重回巅峰，星巴克只用了两年时间。

　　因此，对于海底捞的未来，其实不过太过于悲观。就像经济学家余丰慧在其微博中点评的那样：“压缩战线，调整结构，是从经营管理角度考虑的，是一个明智的选择。在疫情肆虐情况下，实体门店生意没有以前火爆，而且劳动力、原材料等成本都在增加，关停经营较差门店有利于压缩成本。依靠门店扩张，管理能力精力等都要跟上的。只要疫情过去，经济复苏，消费回暖，堂食火爆，整个商业环境改善，景气度回升，包括海底捞等餐饮门店可以根据消费需求随时调整增加的。”

　　行业头部位置仍稳固

　　有意思的是，就算减掉即将关停的约300家之后，海底捞门店总数仍在1300家以上，与2020年底的海底捞门店规模相当，依然是中国最大的连锁火锅餐饮企业。

　　这与中国餐饮行业的发展现状有关，民以食为天，餐饮行业是个大市场。国家统计局数据显示，尽管深受疫情影响，2020年全国餐饮收入仍达到39527亿元；2021年前三季度，全国餐饮收入达到32750亿元。

　　与庞大的市场规模相比，中国餐饮行业整体仍呈现出分散化发展局面，连锁化、品牌化发展程度不高。《中国餐饮年鉴2020》显示，2020年，国内餐饮百强企业营业收入占全国餐饮收入的7.8%；中国连锁经营协会发布的《中国餐饮加盟行业白皮书2021》也显示，2020年中国餐饮连锁市场的连锁化率为15.0%。

　　相比之下，美国餐饮连锁率达到54%、日本为49%，中国餐饮连锁化发展空间巨大，对“海底捞们”而言，未来仍然是光明的。特别是在火锅领域，随着火锅产业链日渐成熟，以及火锅连锁品牌管理经验日益丰富，火锅集中度正在逐渐提升，更加利好头部企业的发展。

　　当然，这也与海底捞的体量和经营情况有关。尽管海底捞自己说，有300家左右门店经营状况未达预期，2021年中期业绩报告也指出财务表现不及预期，但从整体行业来看，海底捞的经营数据并不差。

　　从营收状况来看，2021年上半年，海底捞实现营收200.94亿元，抖客网，同比增长105.9%；净利润9650万元，同比上升110.0%。从业内关注的翻台率来看，尽管受部分门店经营状况不达预期影响，海底捞的平均翻台率仍远高于行业平均水平2.25。

　　而且，有一个令人玩味的地方，不少新兴品牌喜欢拿头部企业做对比，但往往忽视了规模和布局上的差距，成倍的规模差距不是通过简单的数据比较就可以衡量，就像成年人与儿童之间，各项身体指标不能拿统一标准对比，玩法不同，强行比较有失偏颇。我们常说某个大人不及小孩，从不会说小孩不及大人，只是因为我们对成年人要求更高，而非成年人远不如儿童。

　　机构看好长期经营改善

　　至于海底捞关闭300家门店后，如何改善自身的经营状况，声明给出了四项措施：持续关注经营业绩不佳门店，包括海外门店，果断采取措施进行整合。重建和强化部分职能部门，恢复大区管理体系。在科学考核各部门的前提下，持续向员工传达企业文化及“双手改变命运”的价值观，并大力倡导爱和信任为核心的奉献精神。适时收缩集团的业务扩张计划，平均翻台率未达到4次/天，原则上不会规模化开设新的分店。

　　这些举措什么时候产生效果，能产生多大效果，我们还不得而知，但就像德鲁克所说的：“对于未来，我们唯一知道的就是它会有所不同。企图去预测未来，就像试着在夜晚没有灯的乡间小路，心怀忐忑地盯着后视镜开车。这是没有意义的。预测未来的最好方式就是创造它。”

　　尽管如此，一些研究机构的研报仍然看好海底捞未来。例如西部证券表示，此次关店后，客流或有望流向存量门店，叠加疫情好转，翻台率或将持续改善，预期22-23年整体翻台率恢复至3.6-4.0水平。此外，未来开店大幅放缓将大幅降低开办费用（单店一次性开店费用化支出约为200万），财务端或显著改善。