在呷哺呷哺宣布关闭200家门店之后，海底捞也启动了关店程序。近年来，资本推动了许多火锅品牌激进扩张、抢夺赛道蛋糕，但反复的疫情、加剧的行业竞争，使得许多企业盈利效率持续下降。火锅业到戳破泡沫的时候了吗？

　　日前，海底捞宣布将在今年关闭300家门店，相当于当前门店总数的20%。

　　其创始人张勇曾在一次投资交流会上公开承认，抖客网，因盲目自信导致了对趋势判断失误，他说：“去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”

　　根据海底捞2021年上半年财报，截至今年6月底，其在全球范围内拥有1597家门店，半年之中海底捞增长了299家门店。

　　但门店的快速增长并没有带来利润增长，2021年上半年，其实现营收201亿元，归母净利润仅为9452.9万元；相较而言，整个2020年即便受到疫情影响，净利润也有3.093亿元，约为2021年上半年的3.3倍。

　　海底捞的大规模关店，似乎并没有浇灭资本对火锅赛道的激情。行业中巴奴毛肚火锅、锅圈食汇、懒熊火锅等品牌近一年里均受到了资本青睐，粤式火锅连锁餐厅捞王也在9月初递交了招股书。

　　由此可见，头部企业的刹车并没有影响其他品牌的节奏。在资本的刺激下，火锅赛道仍在快速扩张。

　　一位中国TOP 10火锅企业的品牌负责人卢文（化名）向全天候科技强调，“海底捞的问题只是他自身的判断失误，并非火锅赛道出了问题。”他透露，在当前，许多次一级的火锅品牌甚至认为海底捞关店，对他们来说是一次难得的机会，仍有扩张计划。

　　不能忽略的是，一二线城市火锅市场当前已经趋近饱和，各大品牌竞争激烈。急速扩张下，各家火锅门店大多存在翻台率降低、盈利能力下降问题。

　　如何解决？还没有人给出好答案。

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　　海底捞“刹车”

　　海底捞的关店决定并不让人意外。

　　今年5月，海底捞就被曝出4月份翻台率不到3次/天的消息，引发股价大跌。根据国信证券测算，3次/天的翻台率是海底捞单店盈亏平衡线；若跌破该数值，可以认为门店处于亏损状态。而据财报，截至2021年6月末，海底捞的翻台率仍未突破3次/天。

　　面对不理想的增长数据，二级市场选择用脚投票：近10个月，海底捞股价从最高时的85.8港元/股，下跌到了当前的20.1港元/股，市值蒸发超3000亿港元。

　　翻台率下跌，其实是海底捞在2020年以后才暴露出来的问题。

　　海底捞方面回复全天候科技称，在2020年以前，其翻台率在5次/天以上。但随之带来的问题就是顾客等待时间长，门店接待强度大。因此，海底捞通过加密布点，即一二线城市加密、三四线城市布点，增加门店覆盖面，解决等位过久、影响就餐体验等问题。

　　“从餐厅运营者的角度看，可以靠开拓新店来获得更多客户，相较于一家翻台率为5次/天的店，两家翻台率为4次/天的店肯定获客更多。”海底捞还从用户体验和餐厅员工的角度给出了大规模开店的原因，“在客户层面，减少排队，体验更佳。对餐厅员工而言，也可以降低劳动强度，提升客户服务满意度。”

　　支撑海底捞快速扩张门店的底气，很大可能来自其此前在二级市场持续走高的股价表现：2019年，海底捞股价上涨了82%，市值达到1700亿港元，动态市盈率提升到60倍，投资者对海底捞表现出极高的期待。

　　但另一方面，海底捞单店的盈利已经遇到增长瓶颈，拓店成为了主要增长路径。

　　早期，海底捞增开门店，的确达到了业绩增长的效果。财报显示，2018年，海底捞新增门店200家，净利润上升至16.4亿元；2019年，海底捞新增门店308家，全年实现净利润23.4亿元，同比增长42.4%。

　　尝到“甜头”的海底捞，之后在门店扩张方面显得更加激进。2019年时，其公司管理层明确提出，全国范围内可容纳3000家海底捞门店，且对3000家门店的目标相当乐观。

　　即便在疫情笼罩的2020年，海底捞全年仍然新开门店544家，平均每天新增1.5家店，当年底门店数已经达到1298家。在2021年上半年，海底捞依然疯狂开店299家，截至2021年6月底，海底捞门店数量已达1597家。

　　但海底捞通过“快速扩张换利润”的路子，似乎在达到一定规模后不太奏效了。

　　从海底捞近两年业绩看，2020年其总营收286.14亿元，同比仅增长7.8%，但归母净利润为3.10亿元，同比下降86.8%；2021年上半年，海底捞业绩虽然同比有明显提升，但盈利能力较上年还有差距，归母净利润仅为9452.9万元，不足2020年的一半。

　　自2020年以来新开的800多家门店，不仅没给海底捞带来更好收益，反而成为了其后续发展的累赘。公司股价也在今年一路下滑，近10个月，跌幅已超70%。

　　在卢文看来，“海底捞（快速）开店和闭店都与他们的‘师徒制’有很大的关系。”

　　主要表现为：师傅当上店长后，可以培养徒弟当新店长，并从徒弟、徒孙的收益中分得抽成。随后，该名师傅将会有两种工资选择方案，一种为自身餐厅利润的2.8%，另一种则是：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

　　“这种师徒制，会让海底捞本身就有一个扩张基因。”卢文指出。按照他了解的情况，在开新店上，海底捞店长对选址、店面的运营有很大话语权。

　　但全天候科技从海底捞方面了解到，店长不是门店选址的决策层，还是公司根据商圈成熟度、周边人流量、市场实际情况等综合数据，通过内部智能选址平台进行等级测算、推荐指数，区域市场根据推荐指数进行工程条件、商圈环境实地勘测，基于公司“稳健拓展”原则推动终审。

　　2018年以前，海底捞一直通过大区管理体系，通过大区经理对店长等人进行管理；但据海底捞现任执行董事、副首席执行官杨利娟向媒体透露，2018年之后，由于门店增多，海底捞改用了教练管理模式：共10名教练，每个教练分别负责门店的人事、工程、店辅导、产品创新、食品安全等事项，每个人会管理到所有门店。

　　虽然教练管理模式能够让管理更专业、业务上手速度更快，但随着海底捞门店规模继续扩大，10个教练要管理遍布全球近1600家门店，就会有些力不从心。

　　一向强调品质和服务的海底捞，也开始与“毛肚缩水”、“豆花过期”、“消防设施未保持完好”等等低级错误有了关系。

　　为了解决这些问题，海底捞在关闭300家门店的同时，也启动了“啄木鸟计划”，强调恢复大区管理体系、缩小管理半径。

　　海底捞方面向全天候科技表示：“这些经营不达标的门店关掉之后及时止损，对现金流是一个提升。关店后，固定消费人群还会分流到周围3公里的店，对这些店的利润是正向提升。虽然关店会涉及到资产减值和核销的费用，但对经营现金流都是有持续较好的带动。”

　　而“啄木鸟计划“将整体门店翻台率目标设置为4次/天”，该数据也是未来公司“是否再次规模化扩张”的决定性指标。

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　　次级火锅“挺进”