“不管有没有新冠疫情，餐饮都是一场持久战。”昨天，红餐头条推文里的这句话引发了很多人的共鸣。对很多餐饮人来说，这场持久战的当务之急是活下去。怎么活下去？

　　今天，我们来聊聊，当下餐饮人需要具备的一些“反脆弱能力”。

　　为什么现在干餐饮失败率这么高？

　　我经常听到有人问这个问题，也看过很多餐饮人给的答案：疫情来了、严重内卷了、同质化严重了。其实，这些答案如果再往上归纳，那便是：餐饮经营的商业大环境变了。

　　不确定的环境下

　　餐饮人要具备“反脆弱能力”

　　当下餐饮经营面临的不确定因素，主要是以下三个方面：

　　1、需求不确定：消费者的需求不确定。

　　消费者的需求变化太快了，比如，过去很多消费者会为“高价”买单，可是疫情后，他们逐渐捂紧了口袋，性价比餐饮反而越来越受欢迎。于是我们看到，喜茶、奈雪、呷哺呷哺等品牌纷纷“自降身价”，换取增长。

　　2、竞争不确定：谁都难以预料对手是谁，何时、何地会出现。

　　内卷加剧下，外行纷纷跨界打劫餐饮业，餐饮人的对手，早已不再只是隔壁的“老王”了。譬如陆正耀，在离开了瑞幸后，携带大量资金，尝试了趣小面等品牌，如今又携舌尖工坊布局了预制菜行业，让大批餐饮人如临大敌。

　　再如，我家小区楼下的火锅店，它估计怎么也想不到，短短两个月的时间旁边竟然出现了3家火锅店，抢走了它的生意，让它无奈地挂出了“旺铺转让”。

　　3、环境不确定：疫情难根除，并偶有突发；物价、房租等各方面的成本持续性地上涨。

　　疫情这个黑天鹅，确实让餐饮人头疼不已，以我所在的西安为例，2020年疫情突发，抖客网，很多餐饮人无奈关店。而后2021年年尾和2022年年初，疫情又袭击了西安两次，导致很多西安餐饮人叫苦不迭。

　　此外，物价上涨、房租上涨也是难以预料。去年物价波动性上涨，海底捞、星巴克等餐企为维护利润，已经几次调整了价格。

　　在这三大不确定因素下，餐饮品牌也表现出三种不同的状态。

　　有的品牌，无力承受，黯然离场。如国内著名的轻食品牌新元素，深耕餐饮业20年，有40多家直营门店，最后还是没熬住，2022年宣布破产。

　　有的品牌，关店止损，依然坚挺。如海底捞、呷哺呷哺等，虽然都有不同程度的关店和损失，但依然坚挺地“活着”。

　　有些品牌，不但活着，还实现了逆袭。瑞幸，硬是将自己从“死亡”边缘拉了回来，还提高了复购率，实现盈利，巩固了市场地位；扎根北京40年的连锁品牌紫光园，疫情下一度新开出100+家门店，保持30%的增长。

　　这三种状态，前者脆弱性如玻璃一般，稍遇外力，便会遭受无可修复的“损伤”；第二种为坚韧性，像铁球，很少会有伤筋动骨的损伤；后者为反脆弱性，在坚难的环境下，越发强大。

　　餐饮人，怎么打造反脆弱的能力？

　　后疫情时代下，餐饮人最需要的，其实是反脆弱的能力。

　　按照《反脆弱》这本书来说，在不确定中获益的能力，即反脆弱能力。现在还在干餐饮的，就要有这种能力，才能在越发艰难的环境下，活下去甚至于活得好一点。

　　怎么打造反脆弱能力？

　　修炼内功，打造基本盘；平衡风险，创业稳重求生；寻求机会，不断寻求增量；看清变化，变化中求胜；深化认知：十倍化战略思考。

　　1.修炼内功，打造基本盘。

　　基本盘，便是能稳定生意的最基本要素，包括消费者、产品以及核心业务指标。

　　消费者：离消费者更近。对餐饮人来说，消费者是品牌最大的核心资产，餐饮人要想尽办法，缩短彼此间的“距离”，来稳住核心资产，确保“命根子”。比如做私域，将消费者拉进可以频繁交流的圈子中，拉进彼此间的“情感距离”。再比如，把店开进社区，拉进彼此间的“物理距离”。

　　产品：稳定品牌核心产品的地位。可以尝试用“特色产品+细分产品+标准化”的组合拳，来稳定门店核心产品的地位。特色产品是吸引消费者，建立品牌特色的产品；细分产品是留住消费者，不被消费者的“喜新厌旧”打败；标准化是稳住品牌核心地位，不被竞品抄袭。

　　核心指标：持续关注翻台率和复购率。

　　核心指标指示了品牌的“健康”程度，若核心指标不稳，品牌就容易地动山摇。

　　其中，复购的提升是产品、服务、会员和品牌综合的结果。用“超预期”产品和服务，给客户选择你的理由；用会员制度锁定顾客，保持长期消费；用品牌+私域+频繁互动的方式，建立稳定的客情关系。

　　优化翻台率则可以聚焦在优化顾客点餐、用餐全过程的各项“成本”上。譬如菜单设计要主次分明，突出主菜，减少顾客决策成本；座位可以适当设置硬座，减少顾客用餐时间；产品标准化，加快出餐速度，减少顾客等待成本等。

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